องค์การประกอบของการบริหารงานที่ดี

องค์การประกอบของการบริหารงานที่ดี

องค์การจะต้องมีการ บริหารงานที่ดี การบริหารงานที่ดีมีองค์ประกอบ 3 ประการ คือ ผู้นำหรือผู้บังคับบัญชา ผู้ปฏิบัติและ บรรยากาศในการทำงาน

ผู้นำในองค์การ ผู้นำ หมายถึง ผู้ที่ได้รับการแต่งตั้ง หรือได้รับการยกย่องให้เป็นหัวหน้าทำหน้าที่ตัดสินใจ ผู้นำมีความสามารถในการควบคุมปกครองบังคับบัญชา และนำผู้ใต้บังคับบัญชาไปในทิศทางใดก็ได้ ผู้นำบางคนก็ได้รับการแต่งตั้งเป็นทางการ บางคนก็ไม่ได้รับการแต่งตั้ง สำหรับบางคนที่ไม่ได้รับการแต่งตั้ง แต่สามารถควบคุมบังคับบัญชาชักจูงใจให้ผู้อื่นร่วมมือร่วมใจในการทำงานให้บรรลุเป้าหมายได้ก็นับว่ามี “ภาวะผู้นำ”คำว่าผู้นำมีชื่อเรียกว่าต่างๆ เช่น หัวหน้า ผู้บริหาร ผู้บังคับบัญชา หรือคำที่เรียกชื่อต่างๆ เช่น ผู้จัดการ เป็นต้น ผู้นำมีหลายประเภท แต่ละประเภทจะมีความเกี่ยวข้องกับมนุษยสัมพันธ์มากบ้างน้อยบ้าง คือ 1) ประเภทของผู้นำตามทัศนะต่างๆ และ 2) การจัดลำดับขั้นการบังคับบัญชาของผู้นำหรือผู้บริหาร

ประเภทของผู้นำ มีการจำแนกผู้นำออกได้ตามทัศนะต่างๆ ดังนี้คือ

ผู้นำที่จำแนกตามการใช้อำนาจหน้าที่ เป็นผู้นำที่รู้จักกันแพร่หลาย มี 3 ประเภทคือ

ผู้นำแบบเผด็จการ ผู้นำประเภทนี้มีความเชื่อมั่นในตนเองในระดับสูง ชอบใช้อำนาจสั่งการ ตัดสินปัญหาด้วยอารมณ์นับได้ว่าขาดหลักมนุษยสัมพันธ์อย่างยิ่ง เพราะขาดการยกย่องให้เกียรติผู้อื่นไม่ยอมรับฟังความ คิดเห็นผู้อื่น ไม่เข้าใจธรรมชาติของมนุษย์ปฏิบัติต่อผู้อื่นเหมือนกันทุกคน คือใช้คำสั่งการให้ปฏิบัติตามอย่างเดียว การปฏิบัติตามอย่างเดียว การปฏิบัติตนเช่นนี้ย่อมทำให้ผู้ร่วมงานเกิดความไม่พอใจหมดกำลังใจ ในการทำงาน

ผู้นำแบบต่างสบาย ผู้นำประเภทนี้เป็นผู้ที่มีมนุษยสัมพันธ์ในระดับต่ำเพราะไม่สนใจผู้ร่วมงาน ไม่สนใจงาน วางตัวโดดเดี่ยวไม่มีการควบคุมการทำงานผู้ร่วมงาน บางคนอาจจะพอใจเพราะไม่ต้องทำอแะไรแต่ผู้ร่วมงานส่วนใหญ่จะ ไม่พอใจเพราะผู้ร่วมงานต้องการความสำเร็จ ต้องการเกียรติยศชื่อเสียง แต่ผู้นำประเภทนี้ไม่อาจสนองความต้องการดังกล่าวได้

ผู้นำแบบประชาธิปไตย ผู้นำประเภทนี้ใช้หลักมนุษยสัมพันธ์ในระดับสูง คือ การให้เกียรติ ยอมรับผู้ร่วมงาน โดยเปิดโอกาสให้แสดงความคิดเห็น  จัดสรรแบ่งงานเหมาะสมและสอดคล้องกับความแตกต่างระหว่างบุคคล  รับฟังความคิดเห็นและคำแนะนำให้เสรีภาพในการทำงานและการ วิพากษ์วิจารณ์

แฟลนนาแกน (Flanagan, 1961 : 282 - 283) ได้จำแนกผู้นำพฤติกรรมที่แสดงออกได้ 3 ลักษณะ คือ

ผู้นำที่เน้นงาน ผู้นำประเภทนี้ไม่สนใจการสร้างมนุษยสัมพันธ์ เพราะถือประสิทธิภาพของการบังคับบัญชาอยู่ที่งานการวางแผนวินิจฉัย สั่งการและความรับผิดชอบจะเน้นความสำเร็จของงาน เท่านั้น ผู้ร่วมงานอาจจะหมดกำลังใจในการทำงานได้เพราะไม่ได้รับการเอาใจ ใส่จากผู้นำเท่าที่ควร

ผู้นำที่เน้นผลงานและความพอใจของบุคคลทุกฝ่ายผู้นำประเภทนี้เข้าใจ ธรรมชาติของมนุษย์ คำนึงถึงผู้ร่วมงานในระดับสูงเพราะผู้นำประเภท นี้คิดว่าประสิทธิภาพของงานจะเกิดขึ้นเพราะความพึงพอใจของผู้ร่วม งาน โดยให้ผู้ร่วมงานมีส่วนร่วมในการวางแผน วินิจฉัยสั่งการ ร่วมรับผิดชอบผลสำเร็จของงานเป็นกลุ่ม ผู้นำประเภทนี้ย่อมมีสัมพันธภาพที่ดีกับผู้ร่วมงาน

ผู้นำที่เน้นประสิทธิภาพของการบังคับบัญชาผู้นำประเภทนี้ถือว่า ประสิทธิภาพของงานจะเกิดขึ้นได้โดยการให้สินจ้างรางวัล ซึ่งจะเป็นตัวกำหนดผลงานและความสำเร็จก็นับได้ว่าผู้นำประเภท นี้สร้างมนุษยสัมพันธ์ด้วยการใช้สิ่งจูงใจเป็นรางวัล

เรดดิน (Reddin, 1970 : 215 - 234) ได้กำหนดลักษณะผู้นำออกเป็น 8 ลักษณะ ดังนี้

ผู้นำแบบหนีงาน (Deserter) เป็นผู้นำที่ขาดมนุษยสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน เพราะไม่สนใจความสำเร็จของงาน ไม่สนใจการทำงานและ ขัดขวางการทำงานผู้อื่นผู้ร่วมงานย่อมไม่สนใจและโกรธเคืองผู้ที่มา ขัดขวางการทำงานของเขา

ผู้นำแบบนักบุญ (Missionary) ผู้นำประเภทนี้คำนึงถึงสัมพันธภาพยิ่งกว่าสิ่งใดๆ มีความเมตตา และไม่กล้าโต้แย้งหรือขัดขวางการกระทำใดๆ ที่ไม่เหมาะสมหรือที่ขัดขวางความก้าวหน้าขององค์การ ไม่คำนึงถึงผลงานมากนัก แต่คำนึงถึงบรรยากาศการทำงานที่อบอุ่นสบายใจเป็นกันเอง ผู้นำประเภทนี้จะคำนึงถึงหลักมนุษยสัมพันธ์ในเรื่อง “ตนเองสุข ผู้อื่นสุข และสังคมมีประสิทธิภาพ” แต่การใช้มนุษยสัมพันธ์มากเกินไปทำให้งานไม่มีประสิทธิภาพผู้นำประเภทนี้จึงนับได้ว่าเป็นผู้นำที่ไม่มีคุณภาพ

ผู้นำแบบเผด็จการ (Autocrat) ผู้นำประเภทนี้คำนึงถึงผลงานอย่างเดียว ชอบใช้อำนาจ ใช้คำสั่ง บังคับ ควบคุม ดังได้กล่าวมาแล้ว ผู้นำประเภทนี้ไม่คำนึงถึงมนุษยสัมพันธ์ ไม่คำนึงถึงการจูงใจและศักดิ์ศรีมนุษย์โดยสิ้นเชิง

ผู้นำแบบประนีประนอม (Compromisor) ผู้นำประเภทนี้คำนึงถึงผลสำเร็จของงานและมนุษยสัมพันธ์ในเวลาเดียวกัน  เขาจึงเป็นผู้ที่มีมนุษยสัมพันธ์ดี เห็นอกเห็นใจผู้ร่วมงานและใช้วิธี ประนีประนอม แต่ขาดความสามารถในการตัดสินใจที่แน่นอน ทั้งนี้เพราะเป็นคนโลเล ขาดความเด็จขาด

จะเห็นได้ว่าผู้นำ 4 ประเภทแรกเป็นผู้นำที่ขาดประสิทธิภาพ

ผู้นำที่ทำตามกฎระเบียบอย่างเดียว (Bureaucrat) สนใจงานแต่ ไม่เอาตัวไปผูกพันกับปัญหาต่างๆเพราะเขาคำนึงถึงกฎระเบียบที่ถูกต้อง และเคร่งครัด สัมพันธภาพกับเพื่อนร่วมงานจึงน้อย มิได้มีผลงานใหม่ๆ แต่การคำนึงถึงกฎระเบียบที่ถูกต้องและยุติธรรมทำให้เกิดประสิทธิภาพ ในการทำงาน

ผู้นำแบบนักพัฒนา (Developer) นักพัฒนาจะมีมนุษยสัมพันธ์ที่ดีเยี่ยม รู้จักจูงใจผู้ร่วมงาน ทำงานร่วมกับผู้อื่นได้ดีมุ่งพัฒนาบุคคลและใช้เวลา ส่วนใหญ่กับเพื่อนร่วมงานกระตุ้นเร่งเร้าให้คนเหล่านั้นทำงานอย่าง มีประสิทธิภาพ

ผู้นำเผด็จการอย่างมีศิลปะ (Benevolent Autocrat) จะเป็นผู้ที่มีความมั่นใจในการทำงานมีความชำนาญในการทำงานจนทำ ให้ผู้ร่วมงานมีความพอใจแม้จะมีลักษณะเผด็จการแต่ผู้นำประเภทนี้จะ ทำงานอย่างมีศิลปะ นุ่มนวลมีมนุษยสัมพันธ์ และมีประสิทธิภาพ

ผู้นำแบบนักบริหาร (Executive) ผู้นำประเภทนี้จะคำนึงถึง ความสำเร็จของงานและสัมพันธภาพกับผู้ร่วมงานไปพร้อมๆกันเขา จะตั้งมาตรฐานในการทำงานสูง ทำตนเป็นแบบอย่างในการทำงาน และใช้ผู้ร่วมงานให้เกิดประโยชน์มากที่สุดโดยเปิดโอกาสให้เขาได้ มีส่วนร่วมคิดและทำงาน

ผู้นำ 4 ประเภทหลังนับได้ว่าเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพและมนุษยสัมพันธ์

ผู้นำประเภทต่างๆ ย่อมมีบทบาทในการบริหารงานในองค์การแตกต่างกันตามบุคลิกภาพของแต่ละคน แต่จะสังเกตได้ว่าผู้นำที่มีประสิทธิภาพมักจะมีมนุษยสัมพันธ์ที่ดีกับผู้ร่วมงาน

การจัดลำดับขั้นการบังคับบัญชาของผู้บริหารในองค์การ การจัดลำดับขั้นการบังคับบัญชาจะเห็นได้ชัดเจนในองค์การรูปนัย คือ องค์การที่เป็นทางการ มีระบบ กฎเกณฑ์ และรูแบบการบริหารงานที่ชัดเจน การจัดลำดับขั้นในการบังคับบัญชากำหนดให้ผู้อื่นมีตำแหน่งสูงกว่ามีอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบมากกว่าผู้ที่มีตำแหน่งต่ำกว่า และมีอำนาจสั่งการ ปกครองบังคับบัญชาลดหลั่นลงมา

การแบ่งกลุ่มผู้บริหารได้ ดังนี้

ผู้บริหารระดับสูง ผู้บริหารระดับสูงประกอบด้วย คณะกรรมการบริหาร ประธานองค์การ และรองประธานองค์การ ซึ่งจะต้องมีทักษะทางด้านความคิดมากที่สุด มีทักษะมนุษยสัมพันธ์และทักษะด้านเทคนิคครองลงมาของบุคคลและขององค์การให้สอดคล้องกัน มาอำนาจตัดสินใจในการสั่งการ

ผู้บริหารระดับกลาง ผู้บริหารระดับกลางประกอบด้วยผู้จัดการฝ่าย รองผู้จัดการฝ่าย ผู้จัดการแผนกต่างๆ ผู้บริหารระดับกลางจะต้องเข้าใจปัญหาของงานอย่างลึกซึ้ง เพราะจะต้องเสนอแนะต่อผู้บริหารระดับสูง และต้องทำหน้าที่พิทักษ์ผลประโยชน์ของคนในองค์การ ดังนั้น ผู้บริหารระดับกลางจะต้องมีทักษะมนุษยสัมพันธ์มากที่สุด

ผู้บริหารระดับต้น ได้แก่ หัวหน้าคนงาน ซึ่งจะต้องมีทักษะด้านเทคนิคมากที่สุด เพราะต้องดูแลการทำงานของผู้ปฏิบัติงาน แนะนำวิธีปฏิบัติงานได้

ทักษะด้านต่างๆ ของผู้บริหารทั้งสามระดับ

ทักษะด้านเทคนิค

ผู้บริหารหรือผู้บังคับบัญชาที่รับทราบหน้าที่ของตน ย่อมมีประโยชน์ในการสร้างมนุษยสัมพันธ์เป็นอย่างยิ่ง เพราะการที่รู้จักหน้าที่ของตนย่อมไม่ทำงานนอกเหนือจากหน้าที่ จนทำให้เกิดการก้าวก่ายหน้าที่กัน ความขัดแย้งจึงไม่เกิดขึ้น นอกจากนี้การจัดลำดับขั้นการบังคับบัญชา เป็นการแบ่งแยกหน้าที่กันทำ การทำหน้าที่ของตนนอกจากจะไม่ก้าวก่ายหน้าที่กันแล้วยังทำให้เกิดความชำนาญ ในหน้าที่การงาน โดยเฉพาะผู้ปฏิบัติงานที่ทำหน้าที่เฉพาะอย่าง เช่น ทำฝากระป๋อง ย่อมทำให้เกิดความชำนาญในการทำงานของตน พร้อมทั้งส่งผลให้เกิดผลผลิตในระดับสูง ดังนั้นการแบ่งแยกหน้าที่โดดยการจัดลำดับขั้นการบังคับบัญชาย่อมมีผลต่อมนุษยสัมพันธ์ เป็นอย่างยิ่ง

ผู้ปฏิบัติงาน ผู้ที่ปฏิบัติหรือที่อยู่ใต้บังคับบัญชาซึ่งมีธรรมชาติความต้องการและ บุคลิกภาพที่แตกต่างกัน การที่บุคคลมีความแตกต่างกันจึงทำให้ยากแก่การบังคับบัญชา ผู้บังคับบัญชาจึงต้องเป็นผู้ชาญฉลาดศึกษาและสังเกตความต้องการของบุคคลเหล่านี้จาก พฤติกรรมการทำงานของเขาว่าเป็นเช่นไรพฤติกรรมการทำงานของผู้ใต้บังคับบัญชา ย่อมมีมูลเหตุมาจากความต้องการ แรงจูงใจภายในและภายนอกแม้บุคคลจะทำสิ่งใดสิ่งหนึ่ง ได้ในเวลาจำกัดแต่ก็สามารถทำสิ่งอื่นๆได้ในเวลาต่อมา จากข้อเท็จจริงข้อนี้จึงทำให้รู้ว่า การให้บุคคลทำงานอย่างเดียวเป็นการใช้ความสามารถของเขาไม่เต็มที่และทำให้เขา เบื่อหน่ายด้วยบุคคลจะทำงานได้ดีนั้นต้องรับรู้ 1) จุดมุ่งหมาย ว่าต้องทำอะไร หรือ องค์การต้องการอะไร 2) วิธีการทำงาน ว่าทำอย่างไรแต่อย่างไรก็ตามพฤติกรรมการทำงาน ยังแตกต่างตามบุคลิกภาพของแต่ละบุคคลความแตกต่างระหว่างบุคคลดังกล่าวย่อมชี้ให้เห็น แนวทางในการติดต่อสัมพันธ์ได้เป็นอย่างดีผู้บังคับบัญชาจะต้องรู้จักบุคคลในองค์การใน ฐานะมนุษย์ธรรมดาคนหนึ่ง และจะต้องศึกษาพฤติกรรมของบุคคลว่าเกิดจากอะไรบ้าง อาจเกิดจากบรรยากาศในการทำงาน ซึ่งเป็นปัจจัยหนึ่งที่ควรจะศึกษา

บรรยากาศในองค์การบรรยากาศในองค์การก็เป็นองค์ประกอบหนึ่งที่จะขัดขวางหรือ เสริมสร้างมนุษยสัมพันธ์ บรรยากาศในองค์การแต่ละองค์การมีลักษณะเป็นสากล เช่น มีวัฒนธรรม ขนบธรรมเนียมประเพณี การติดต่อสื่อสาร การประสานงาน ความร่วมมือ ความขัดแย้ง เป็นต้น

แต่อย่างไรก็ตามแต่ละองค์การก็มีเอกลักษณ์เป็นของตนเอง เช่น บางองค์การมีงานมาก ผลการทำงานก็มีประสิทธิภาพ บางองค์การมีการย้ายเข้าและออกบ่อย เป็นต้นทั้งนี้อาจจะ เป็นเพราะบรรยากาศขององค์การ เช่น ผู้บังคับบัญชาเห็นแก่พรรคพวก ขาดความยุติธรรม การพิจารณาผลงานขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ฉันท์สามีภรรยา พวกพ้องลูกศิษย์ไม่สนใจ ความสามารถ ความคิดสร้างสรรค์ ทำให้บรรยากาศมีแต่ความขัดแย้ง การทำงาน ของคนส่วนใหญ่ซบเซา หมดกำลังใจ ขาดขวัญในการทำงานแต่ถ้าองค์การ ใดผู้บังคับบัญชามีความยุติธรรม เสียสละ ใช้ระบบคุณธรรมแทนระบบอุปถัมภ์ บรรยากาศในการทำงานจะเต็มไปด้วยความรักใคร่สามัคคี ทุกคนมีกำลังใจในการทำงาน มีความเสียสละเพื่องาน ความสัมพันธ์อันดีย่อมเกิดขึ้น

บรรยากาศขององค์การจะเป็นเช่นไรนั้นขึ้นอยู่กับองค์ประกอบหลายประการตามที่ เจมส์ และโจนส์ (James and Jones, 1974 : 1096 - 1112) ; พัฟ, ฮิคสัน ไฮนิ่ง และ เทอร์เนอร์ (Pugh Hickson, Hining and Turner, 1968 : 65 -105) สรุปว่าองค์ประกอบต่างๆขององค์การที่ทำให้เกิดบรรยากาศในการทำงานมีดังนี้

องค์ประกอบด้านปัจจัยแวดล้อม (Context)

วัตถุประสงค์และเป้าหมายขององค์การ ถ้าวัตถุประสงค์และเป้าหมายชัดเจนและปฏิบัติได้ทุกคนก็สบายใจ

เจ้าของกิจการและการควบคุมองค์การ ถ้าหากเจ้าของกิจการคอยดูแลและควบคุมอย่างเคร่งครัด คอยจับผิดอยู่ตลอดเวลาย่อมทำให้บรรยากาศของการทำงานเต็มไปด้วยความ น่ากลัว ทุกคนจะรู้สึกหวาดกลัวและขาดความมั่นคงปลอดภัยในการทำงาน

กฎเกณฑ์และหลักปฏิบัติ ถ้ากฎเกณฑ์และหลักปฏิบัติเคร่งครัดเกินไป จะทำให้บรรยากาศตึงเครียด ทุกคนต้องระมัดระวังไม่ทำให้ผิดกฎ

สาขาย่อยขององค์การมีมากน้อยเพียงใด ก่อให้เกิดผลในการทำงานหรือไม่ เช่น ถ้าสาขาย่อยมีมาก การดูแลเอาใจใส่ของผู้ร่วมงานจะน้อยลง

แหล่งวัสดุที่จะมาป้อนโรงงาน แหล่งวัสดุที่จะมาป้อนโรงงานก็ย่อมมีผลต่อบรรยากาศการทำงานเหมือนกัน เช่น ถ้าวัสดุไม่พอย่อมทำให้การทำงานหยุดชะงัก เกิดความอึดอัดใจในการทำงาน

องค์ประกอบด้านโครงสร้างขององค์การ (Structure) องค์ประกอบด้านโครงสร้างต่างๆ เช่น ขนาดขององค์การ การตัดสินใจ ลักษณะเฉพาะขององค์การ มาตรฐานการผลิตและการบริหาร

ขนาดขององค์การ ถ้าขนาดขององค์การใหญ่เกินไป พนักงานบางส่วนเท่านั้นที่ได้รับการเอาใจใส่ คนที่ไม่ได้รับความเอาใจใส่ ก็จะหมดกำลังใจในการทำงาน

การตัดสินใจภายในองค์การ การตัดสินใจอาจจะมาจากส่วนกลาง หรือแบ่งความรับผิดชอบให้ผู้บริหาร แต่ละระดับตัดสินใจ ถ้าผู้บริหาร ตัดสินใจมาจากส่วนกลาง ก็นับได้ว่าเป็นการรวมอำนาจไว้เพียงผู้เดียว ขาดความไว้วางใจผู้อื่นจะทำให้เกิดความอึดอัดใจในการทำงาน ถ้าผู้นำระดับสูงที่อยู่ในส่วนกลางไม่อยู่ การทำงานก็ต้องหยุดชะงัก

คุณลักษณะเฉพาะขององค์การ เช่น มีลักษณะเด่นในเรื่องมาตรฐาน การผลิตที่ดีเยี่ยม มีกระบวนการที่มีระบบจนกระทั้งบางครั้ง ทำให้ผู้ปฏิบัติงานขาดความสุขเพราะต้องคำนึงถึงชื่อเสียงขององค์การ ตลอดเวลา

องค์ประกอบด้านวิธีดำเนินงานขององค์การ (Process) ได้แก่

ลักษณะของผู้นำ ผู้นำเป็นปัจจัยสำคัญที่จะทำให้บรรยากาศดีหรือไม่ดี บุคคลมีความสุขหรือทุกข์ทรมาน

การติดต่อสื่อสารภายในองค์การ การติดต่อสื่อสารเป็นปัจจัยสำคัญอีกปัจจัยหนึ่งที่มีผลต่อบรรยากาศในองค์การ ถ้าการติดต่อสื่อสารชัดเจน เปิดเผย ทั่วถึงและรวดเร็ว ย่อมก่อให้เกิดบรรยากาศที่ดีในการทำงานส่วนจะใช้วิธีใดในการสื่อสารให้เกิดสัมพันธภาพนั้น ผู้เขียนขอกล่าวถึงในตอนต่อไป

การควบคุม องค์การแต่ละองค์การมีระบบการควบคุมที่ก่อให้เกิดบรรยากาศที่แตกต่างกัน ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับว่าองค์การนั้นควบคุมโดยใคร วิธีใด หรือการแบ่งสายงานการควบคุมเป็นอย่างไร

การแก้ปัญหาความขัดแย้งในองค์การ ถ้าองค์การใช้วิธีแก้ ปัญหาความขัดแย้งที่มีระบบ เช่น มีศาลแรงงาน แรงงานสัมพันธ์ การแก้ปัญหาความขัดแย้งอย่างมีระบบย่อมจะก่อให้เกิดบรรยากาศ ในการทำงานที่ดี แต่ถ้าองค์การปล่อยให้ความขัดแย้งเกิดขึ้น และผ่อนคลายไปเอง ความไม่พอใจย่อมเกิดขึ้น

การปรับปรุงและเปลี่ยนแปลงภายในองค์การ การเปลี่ยนแปลง และการปรับปรุงองค์การย่อมมีผลกระทบต่อบรรยากาศในการทำงาน ผู้บริหารใช้วิธีเปลี่ยนแปลงและปรับปรุงเพื่อมิให้กระทบต่อสัมพันธภาพ ที่ดีกับผู้ร่วมงาน

การร่วมมือประสานงานระหว่างบุคคลในองค์การ การร่วมมือประสานงาน ระหว่างบุคคลย่อมเกิดจากบรรยากาศการบริหารที่ดี ในขณะเดียวกัน การร่วมมือประสานงานก็เป็นองค์ประกอบหนึ่งในการบริหารที่ก่อให้เกิด สัมพันธภาพที่ดีเช่นกัน

การคัดเลือกคนเข้าทำงาน วิธีการคัดเลือกคนเข้าทำงานนั้นองค์การใช้วิธี ใด ถ้าหากคัดเลือกบุคคลเข้ามาทำงานโดยอาศัยพรรคพวกหรือความสัมพันธ์ส่วนตัว ก็ย่อมก่อให้เกิดความไม่พอใจ โดยเฉพาะถ้าเอาพรรคพวกของตนมาทำงาน แทนคนที่ทำงานอยู่ก่อน ยิ่งทำให้บรรยากาศเลวร้ายลงไปอีก

การเข้าสังคมและการเรียนรู้สังคมของสมาชิก องค์การควรมีระบบการฝึกอบรม หรือระบบถ่ายทอดขนบธรรมเนียมประเพณี เพราะสิ่งเหล่านี้มีผลต่อการ พิจารณาความดีความชอบและโอกาสความก้าวหน้าของผู้ร่วมงาน

การให้รางวัลและการลงโทษ การให้รางวัลและการลงโทษที่เหมาะสมยุติธรรม ย่อมก่อให้เกิดบรรยากาศที่ดีในการทำงาน

การตัดสินใจ การตัดสินใจย่อมเป็นองค์ประกอบหนึ่งที่ก่อให้เกิดบรรยากาศ ในการทำงานดังกล่าวแล้ว

ความสัมพันธ์ระหว่างสถานภาพและอำนาจ ถ้าหากสถานภาพ และอำนาจของแต่ละคนในองค์การมีความสอดคล้องกัน ย่อมก่อให้เกิดความ พึงพอใจแก่ผู้ปฏิบัติงาน

องค์ประกอบด้านสิ่งแวดล้อมทางกายภาพ (Physical Environment) สิ่งแวดล้อมทางกายภาพก็เป็นปัจจัยหนึ่งที่มีผลต่อขวัญหรือกำลังใจของบุคคล ในองค์การเช่นกัน องค์ประกอบดังกล่าวได้แก่

ลักษณะของห้องทำงาน ลักษณะของห้องทำงานที่ก่อให้เกิดบรรยากาศในการทำงานที่ดี ได้แก่ พื้นที่กว้างขวาง มั่นคงแข็งแรง สะอาด อากาศเย็นสบาย แสงสว่างเพียงพอ อากาศถ่ายเทได้ดี มีโต๊ะทำงาน และของใช้ส่วนพอสมควร

มีอุปกรณ์ป้องกันอุบัติเหตุในการทำงาน เช่น มีหมวกป้องกันอุบัติเหตุ มีแว่นกันสายตาเสียในงานที่ต้องใช้แสงมากๆ มีเครื่องกรองฝุ่น หรือมีรองเท้าบู๊ตกันน้ำ เป็นต้น

ทำเลที่ตั้งองค์การ ที่ตั้งองค์การอยู่ไกลจากเสียงรบกวนกลิ่นเหม็น ฝุ่นละออง สารพิษต่างๆ

สิ่งแวดล้อมในองค์การ สิ่งแวดล้อมในองค์การอาจก่อให้เกิดอันตราย เช่น ฝุ่นจากแป้งมัน ปูนซีเมนต์ หรือแก๊สพิษ ผู้บริหารต้องตระหนักในเรื่องนี้ และต้องพยายามป้องกันมิให้มลพิษเกิดขึ้น เพราะนอกจากจะเป็นพิษแก่คนในองค์การแล้วอาจเป็นพิษต่อชุมชน ชุมชนอาจร้องทุกข์ให้ปิดโรงงานได้

ความต้องการผลผลิตขององค์การ หากผลผลิตที่ออกมาไม่เป็นที่นิยม ไม่เป็นที่ต้องการ หรือตลาดต้องการในระยะสั้นจะทำให้ผู้ร่วมงานหวาดวิตกว่า ในอนาคตจะไม่มีงานทำ แต่ถ้าผลผลิตขององค์การเป็น ที่ต้องการของตลาด ในระยะยาวก็จะทำให้ผู้ร่วมงานเกิดความมั่นคงปลอดภัย ในการทำงาน

องค์ประกอบด้านค่านิยมและมาตรฐานพฤติกรรม (Values and Norm)

การปฏิบัติตามคำสั่ง องค์การใดผู้ใต้บังคับบัญชาส่วนใหญ่ไม่ปฏิบัติตามคำสั่ง กระด้างกระเดื่อง ต่อต้านผู้บังคับบัญชา จะทำให้บรรยากาศ ในการทำงานไม่ราบรื่น

ความมีเหตุผล ถ้าทุกคนมีเหตุผลในการปฏิบัติงาน การแก้ปัญหาต่างๆ ย่อมไม่ตึงเครียดและนำไปสู่ความร่วมมือในการทำงานให้บรรลุเป้าหมาย

การประสานงาน ถ้าหากมีการประสานงานอย่างมีระบบ ก็จะทำให้ความขัดแย้งน้อยลง ทุกคนจะร่วมมือร่วมใจกันทำงานอย่างมีความสุข

ความสื่อสัตย์ของบุคคลในองค์การ ความสื่อสัตย์ของบุคคล ในองค์การนับว่าเป็นปัจจัยที่สำคัญอีกปัจจัยหนึ่งทั้งในองค์การรัฐบาล และองค์การธุรกิจ โดยเฉพาะองค์การธุรกิจนั้นต้องมีการแข่งขัน ต้องปกปิดข้อมูล บางอย่างเป็นความลับ สมาชิกในองค์การจะต้องรักษาความลับขององค์การเอาไว้

                จะเห็นว่าองค์ประกอบขององค์การด้านต่างๆ จะก่อให้เกิดบรรยากาศที่ดีในองค์การ และบรรยากาศเหล่านี้จะเป็นผลต่อการทำงานของบุคคลในองค์การเป็นอย่างยิ่ง ทั้งนี้เพราะ พฤติกรรมการทำงานเกิดจากการที่บุคคลมีปฏิสัมพันธ์กับบรรยากาศในองค์การ พฤติกรรม ดังกล่าวเรียกว่า “พฤติกรรมองค์การ” พฤติกรรมองค์การเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับการศึกษาพฤติกรรม ทัศนคติ ปริมาณงานของผู้ปฏิบัติงานในองค์การ การยอมรับของกลุ่มอย่างไม่เป็นทางการ อิทธิพลของสิ่งแวดล้อม ทรัพยากรมนุษย์ การทำงานของมนุษย์ที่มีต่อองค์การ (อรุณ รักธรรม 2526 : 6) เนื้อหาขอบข่ายที่เกี่ยวข้องกับพฤติกรรมองค์การ คือ การศึกษาพฤติกรรมของมนุษย์ในสิ่งแวดล้อม ของการนทำงานนั่นเอง เลอวิน (Lewin, 1938 อ้างใน จรูญ ทองถาวร 2531 : 132) ชี้ให้เห็นว่าพฤติกรรมองค์การเป็นผลมาจากการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคลกับสิ่งแวดล้อมอาจเขียนย่อ เป็นสูตรได้ดังนี้

            พฤติกรรมในที่นี้หมายถึงพฤติกรรมองค์ากรที่เกิดขึ้นเพราะบุคคลมีปฏิสัมพันธ์หรือติดต่อ สัมพันธ์กับสิ่งแวดล้อม ซึ่งได้แก่ 1) สิ่งแวดล้อมทางกายภาพ เช่น อากาศ โต๊ะทำงาน เครื่องมือเครื่องใช้ ใน การทำงาน หรือห้องทำงานที่ร้อนอบอ้าว เป็นต้น ถ้าบุคคลที่ต้องทำงานอยู่ในห้องที่ร้อนอบอ้าว ก็อาจจะแสดงพฤติกรรมที่ไม่พอใจ เช่น หน้านิ่ว คิ้วขมวด บ่นด้วยความไม่พอใจมากกว่าบุคคล ที่ทำงานในห้องปรับอากาศซึ่งมีสีหน้าสดชื่น ยิ้มแย้ม แจ่มใส 2) สิ่งแวดล้อมทางสังคม เช่น การร่วมมือ การแข่งขัน หรือความเห็นอกเห็นใจ เป็นต้น บุคคลที่ต้องทำงานในบรรยากาศที่มีความเห็นอกเห็นใจกัน ก็ย่อมมีความสุขตรงกันข้ามกับบุคคลที่ต้องทำงานอยู่ในบรรยากาศที่มีแต่การแข่งขัน หรือชิงดีชิงเด่น ซึ่งกันและกัน ย่อมจะเกิดความเครียด และไร้ความสุข พฤติกรรมต่างๆดังกล่าวเกิดจากบุคคล ได้มีปฏิสัมพันธ์กับสิ่งแวดล้อม ผลที่เกิดจากพฤติกรรมย่อมนำไปสู่เป้าหมาย คือผลผลิตและบริการ ขององค์การ รวมทั้งผลประโยชน์ที่เกิดขึ้นแก่บุคคลในองค์การด้วย

อ้างอิง

            มรว. สมพร สุทัศนีย์. มนุษยสัมพันธ์. กรุงเทพมหานคร : จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย, 2538.

ที่มา  http://www.thongchaineurwittaya.com/school/download.php?doc_id=1737&school_id=30108627&title=30108627_0_20110514-153343.doc&pathfile=/home/pichit/public_html/_files_school/30108627/document/30108627_0_20110514-153343.doc&url=N

ระบบการบริหารจัดการด้านความปลอดภัยฯ ของ ปตท.สผ. ประกอบด้วย 7 องค์ประกอบหลัก

การบริหารจัดการด้าน ความปลอดภัย มั่นคง อาชีวอนามัย และสิ่งแวดล้อม ความปลอดภัย ความมั่นคง สุขอนามัย และสิ่งแวดล้อมของปตท.สผ. (SSHE) ความปลอดภัย.มั่นคง.อาชีวอนามัย.และสิ่งแวดล้อม.(Safety,.Security, Health and Environment (SSHE) เป็นองค์ประกอบสำคัญในการดำเนินธุรกิจของ ปตท.สผ. เราเชื่อมั่นว่าการพัฒนาประสิทธิภาพในการดำเนินงานด้านความปลอดภัยฯ ให้ดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง (Continuous Improvement) เพื่อมุ่งสู่ความเป็นเลิศ จะเป็นการช่วยเสริมศักยภาพขององค์กรเพื่อให้เกิดความยั่งยืนในการดำเนินธุรกิจ ระบบการบริหารจัดการด้านความปลอดภัย มั่นคง อาชีวอนามัย และสิ่งแวดล้อมของ ปตท.สผ. (PTTEP SSHE Management System (SSHE MS) ระบบการบริหารจัดการด้านความปลอดภัย มั่นคง อาชีวอนามัย และสิ่งแวดล้อมของ ปตท.สผ.เป็นระบบการจัดการเพื่อควบคุมความเสี่ยงต่อการเกิดอันตรายจากกิจกรรมภายในองค์กร โดยเน้นการจัดการสภาพแวดล้อมในการทำงานให้เกิดความปลอดภัย และป้องกันอุบัติเหตุ การบาดเจ็บจากการทำงาน รวมทั้งผลกระทบต่อ สิ่งแวดล้อม  ระบบการบริหารจัดการด้านความปลอดภัย มั่นคง อาชีวอนามัย และสิ่งแวดล้อมของปตท.สผ.เป็นการเชื่อมโยงนโยบายด้านความปลอดภัยฯ เป้าหมาย และกลยุทธ์ของบริษัทฯ เข้าด้วยกัน โดยระบบการบริหารจัดการดังกล่าว ถือเป็นข้อกำหนดขั้นพื้นฐาน (Minimum requirement) สำหรับทุกหน่วยงานภายใน ปตท.สผ. ในการดำเนินงานให้สอดคล้องกับนโยบายด้านความปลอดภัยฯ ของบริษัทฯ เพื่อให้เป็นไปในทิศทางเดียวกัน ตลอดจนเพื่อให้มั่นใจว่าหน่วยงานต่างๆ มีกระบวนการจัดการความเสี่ยงและปรับปรุงประสิทธิภาพในการดำเนินงานด้านความปลอดภัยฯอย่างต่อเนื่อง ระบบการบริหารจัดการด้านความปลอดภัยฯของปตท.สผ.ได้ถูกออกแบบให้สอดคล้องกับระบบบริหารจัดการด้านความปลอดภัยฯ.ในธุรกิจสำรวจและผลิตปิโตรเลียมตามแนวทางของสมาคมผู้ผลิตปิโตรเลียมและก๊าซนานาชาติ (International Association of Oil and Gas Producers หรือ OGP) นอกจากนั้นระบบดังกล่าวยังสอดคล้องกับมาตรฐานสากลอื่นๆ ได้แก่ ISO 14001, ISO 9001, ISRS และ OHSAS 18001 อีกด้วย ระบบการบริหารจัดการด้านความปลอดภัยฯ ของ ปตท.สผ. ประกอบด้วย 7 องค์ประกอบหลัก ได้แก่   คำบรรยายสรุปของแต่ละข้อกำหนดในระบบการบริหารจัดการด้านความปลอดภัย มั่นคง สุขอนามัย และสิ่งแวดล้อม ของปตท.สผ.มีดังต่อไปนี้ 1. ภาวะผู้นำและความมุ่งมั่น(Leadership and Commitment) ความมุ่งมั่นของผู้บริหารในทุกระดับและวัฒนธรรมความปลอดภัยฯ ของคนในองค์กร 2. นโยบายและวัตถุประสงค์ (Policy & Strategic Objective) กลยุทธ์ เป้าหมาย และนโยบายด้านความปลอดภัยฯ 3. ทรัพยากรของบริษัทและงานเอกสาร (Organization Resource & Documentation)  การจัดองค์กร การจัดสรรทรัพยากรในการบริหารและระบบเอกสารในด้านความปลอดภัยฯ 4. การประเมินและการบริหารจัดการความเสี่ยง (Evaluation & Risk Management) การประเมินและบริหารจัดการความเสี่ยงจากกิจกรรมต่างๆ 5. การวางแผนและควบคุมการดำเนินงาน (Planning and Operational Control) การวางแผนการดำเนินงาน รวมทั้งการบริหารการเปลี่ยนแปลง และการเตรียมความพร้อมและตอบสนองในกรณีฉุกเฉิน 6. การลงมือปฏิบัติและวัดผล (Implementation and Monitoring) การลงมือปฏิบัติตามแผนและขั้นตอนต่างๆ ที่ได้กำหนดไว้ รวมถึงการวัดผลการดำเนินงานตามดัชนีชี้วัดต่างๆ 7. การตรวจสอบและทบทวนผลการดำเนินงาน (Audit and Review) การประเมินผลและประสิทธิภาพในการดำเนินงานด้านความปลอดภัยฯ เป็นระยะอย่างต่อเนื่อง เพื่อหาแนวทางในการปรับปรุงแก้ไข

ที่มา http://www.pttep.com/th/CSR_SSHE_1.aspx

ระบบการบริหารจัดการมีกี่องค์ประกอบ

ระบบการบริหารจัดการมีกี่องค์ประกอบ

ถ้าเราต้องการให้ระบบบริหารผลงานของเราประสบความสำเร็จ องค์ประกอบที่สำคัญจะมีดังนี้ครับ

Agreement ก็คือมีการกำหนดเป้าหมายร่วมกันในการทำงาน เป้าหมายนี้จะต้องเริ่มตั้งแต่เป้าหมายขององค์กรเลยนะครับ พนักงานทุกคนจะต้องเข้าใจ และมองเห็นเป้าหมายเดียวกันว่าองค์กรจะไปไหน และต้องการบรรลุเป้าหมายอะไรบ้าง พอเข้าใจเป้าหมายขององค์กรแล้ว ก็ต้องเข้าใจเป้าหมายของหน่วยงานซึ่งสอดรับมาจากเป้าหมายขององค์กร จากนั้นก็จะถ่ายทอดลงสู่เป้าหมายของพนักงานแต่ละคน ว่าจะต้องสร้างผลงานอะไร และผลงานที่สร้างนั้นจะมีผลต่อเป้าหมายของหน่วยงาน และต่อเป้าหมายขององค์กรอย่างไร 
Measurement เป้าหมายที่กำหนดนั้นจะต้องมีวิธีการที่บอกได้ว่าบรรลุหรือไม่บรรลุ จะต้องมีเครื่องมือชี้วัดเป้าหมายที่ชัดเจน วัดและประเมินได้ว่าสำเร็จหรือไม่สำเร็จ โดยที่พนักงานทุกคนจะต้องเข้าใจในเครื่องมือวัดนี้ ซึ่งส่วนใหญ่ก็จะเรียกกันว่าตัวชี้วัดผลงาน (Performance Indicator) ตัวชี้วัดเหล่านี้ต้องเริ่มตั้งแต่ตัวชี้วัดระดับองค์กรเช่นกันว่า องค์กรต้องทำเป้าอะไร ทำเท่าไร จึงจะถือว่าบรรลุเป้าหมายผลงาน และตัวชี้วัดขององค์กรก็จะกระจายลงสู่ระดับหน่วยงาน และระดับพนักงาน 
Feedback เมื่อมีการกำหนดเป้าหมายร่วมกัน และมีตัวชี้วัดผลงานที่สามารถวัดได้แล้ว สิ่งถัดไปที่ต้องมีก็คือ ระบบการให้ Feedback ผลงานแก่พนักงานทุกคน เพื่อให้พนักงานรู้ว่าขณะนี้ผลงานของเขาบรรลุไปได้มากน้อยแค่ไหน และต้องปรับปรุงและพัฒนาอะไรบ้าง เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้ เรื่องของการให้ Feedback นี้เองที่เป็นจุดอ่อนของคนไทยส่วนใหญ่ เพราะยังมีความรู้สึกเกรงใจลูกน้องอยู่ ทำให้ไม่กล้าบอกว่าผลงานไม่ดีอย่างไร ต้องแก้ไขอะไรบ้าง ซึ่งจุดนี้เองที่เป็นอุปสรรคสำหรับหลายองค์กรที่ต้องการนำเอาระบบบริหารผลงานมาใช้ ซึ่งก็ต้องแก้ไขโดยการสนับสนุนการให้ Feedback ที่ดี และมีระบบในการตรวจสอบการให้ Feedback ของหัวหน้างาน 
Positive Reinforcement ก็คือ การส่งเสริมให้พนักงานสร้างผลงาน โดยเน้นการพัฒนาเป็นหลัก เพื่อให้พนักงานรู้สึกอยากพัฒนาผลงานต่อไปเรื่อยๆ เมื่อพนักงานทำผลงานไม่ได้ตามเป้าที่กำหนด หัวหน้างานก็ต้องคอยสนับสนุน ให้การพัฒนา ให้การสอนงาน และให้กำลังใจ เพื่อให้พนักงานสามารถสร้างผลงานได้ตามเป้าหมายที่กำหนด ไม่ใช่เอาแต่ดุด่าว่ากล่าว และตำหนิอย่างเสียๆ หายๆ แล้วก็ไม่มีการพัฒนาแต่อย่างใด แบบนี้พนักงานที่ไหนจะอยากทำงานให้ ผลงานก็จะไม่เกิดขึ้น เมื่อพนักงานไม่สามารถทำผลงานได้ตามเป้า หัวหน้าก็ไม่ได้เป้า หน่วยงานก็ไม่ได้เป้า มันก็ไล่ไปจนถึงองค์กรก็ไม่ได้เป้าเช่นกัน ดังนั้นถ้าจะนำระบบบริหารผลงานมาใช้อย่างจริงๆ จะต้องสร้างบรรยากาศในการทำงานเชิงบวกขึ้นให้ได้ ผลงานไม่ดี ก็ต้องเน้นการพัฒนา และทำให้ดี เน้นการให้ความช่วยเหลือพนักงานเพื่อให้บรรลุผลงานให้ได้ (ผมเคยเห็นหัวหน้างานนั่งหัวเราะด้วยความสะใจที่ลูกน้องของตนเองไม่สามารถบรรลุเป้าหมายผลงานที่กำหนดไว้) 
Dialog ก็คือการสื่อความเรื่องของผลงาน จะต้องมีการพูดคุยกันอย่างเปิดเผยในเรื่องของผลงาน มีการสื่อความกันอย่างสม่ำเสมอทั้งอย่างเป็นทางการและไม่เป็นทางการ เพื่อดูความคืบหน้าของผลงาน การให้ Dialog เรื่องผลงานของหัวหน้างาน ก็จะประกอบไปด้วย การติดตามผลงาน การสอนงาน และการให้คำปรึกษาแก่พนักงาน 
Reward ตัวสุดท้ายที่ขาดไม่ได้ก็คือ การให้รางวัลตอบแทนผลงาน ซึ่งไม่จำเป็นต้องเป็นแค่ตัวเงินนะครับ รางวัลตอบแทนผลงานนั้นมีมากมาย ส่วนใหญ่ก็แยกออกเป็นรางวัลที่จับต้องได้ เช่น การให้โบนัสผลงาน การให้เงินรางวัลผลงาน ฯลฯ และรางวัลที่จับต้องไม่ได้ก็คือ คำชมเชย การให้ความสำคัญกับพนักงาน การให้การยอมรับนับถือพนักงาน และการส่งเสริมให้พนักงานได้รับความก้าวหน้าในหน้าที่การงาน การฝึกอบรม ฯลฯ เมื่อพนักงานทำงานได้ตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ องค์กรเองก็ต้องมีการจัดให้มีระบบการให้รางวัลตามผลงาน ซึ่งส่วนใหญ่ก็จะเป็นเรื่องของโบนัสตามผลงาน เช่น ถ้าสามารถช่วยกันทำงานจนองค์กรบรรลุเป้าหมายที่กำหนด ก็จะมีการจ่ายโบนัสให้กี่เดือนก็ว่ากันไป 

ที่มา : prakal.wordpress.com/.../องค์ประกอบสำคัญที่ทำให/

องค์ประกอบและกระบวนการในการบริหารจัดการโซ่อุปทาน

              

              

องค์ประกอบและกระบวนการในการบริหารจัดการโซ่อุปทาน

              1. การจัดการความสัมพันธ์ (Relationship Management)
                  การจัดการความสัมพันธ์เป็นการจัดการปฏิสัมพันธ์ระหว่างบริษัทกับคู่ค้าที่เป็นแหล่งกำเนิดของผู้ส่งมอบ (Source of suppliers)   และลูกค้าปลายน้ำที่เป็นลูกค้าขั้นสุดท้าย (End Customers) โดยประสิทธิภาพและประสิทธิพลของการจัดการโซ่อุปทานอยู่ที่การจัดความสมดุลในการพึ่งพาระหว่างหน่วยงานธุรกิจในโซ่อุปทานในส่วนที่เกี่ยวข้องกับอุปสงค์และอุปทานการจัดการความสัมพันธ์ที่มีประสิทธิภาพจะต้องพัฒนาไปสู่วัฒนธรรมองค์กรมากกว่าการสร้างความสัมพันธ์ในลักษณะที่เป็นบุคคล (Personal Relationship) การจัดการความสัมพันธ์ไม่ใช่แค่เป็นลูกค้าที่ดี (Good Customer) แต่ต้องพัฒนาไปสู่ระดับที่เป็นพันธมิตรที่ดีที่มีความยุติธรรมทางธุรกิจต่อกัน รวมถึงการไว้วางใจและเชื่อถือต่อกัน ซึ่งเป็นมูลค่าเพิ่มทำให้โซ่อุปทานกลายเป็นโซ่แห่งคุณค่าที่เรียกว่า Value Chain
              2. การจัดการความร่วมมือ (Chain Collaborate Management)
                  การจัดการความร่วมมือระหว่างองค์กรหรือระหว่างหน่วยงานต่างบริษัท เพื่อให้เกิดการประสานภารกิจ (Co-Ordination) ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับการไหลลื่นของข้อมูลข่าวสารในโซ่อุปทานอย่างมีประสิทธิภาพ โดยกิจกรรมการจัดการโลจิสติกส์ที่ประสบความล้มเหลวส่วนใหญ่นั้นปัจจัยสำคัญเกิดจากการขาดประสิทธิภาพของการประสานประโยชน์และความร่วมมือในการดำเนินกิจกรรมทางโลจิสติกส์ร่วมกันในการกระจายสินค้าและส่งมอบสินค้าระหว่างองค์กรต่างๆ ซึ่งผลกระทบจากการขาดประสิทธิภาพหน่วยงานใดหรือองค์กรใดในโซ่อุปทาน (Business Integration) จะส่งผลต่อต้นทุนรวมและส่งผลต่อขีดความสามารถในการแข่งขันของทุกธุรกิจในโซ่อุปทาน 
              3. การจัดการความน่าเชื่อถือ (Reliability Value Management)
                  การเพิ่มระดับของความเชื่อมั่นที่มีต่อการส่งมอบสินค้าที่ตรงเวลาไปสู่ความไว้วางใจ และความน่าเชื่อถือในการที่จะเพิ่มประสิทธิภาพของการจัดการความลื่นไหลของสินค้าในโซ่อุปทานภายใต้เงื่อนไขของข้อจำกัดของสถานที่ต่อเงื่อนไขของเวลา (Place & Time Utility) จำเป็นที่แต่ละฝ่ายจะต้องมีการปฏิบัติการอย่างเป็นหลักปฏิบัติงานที่เป็นเลิศ (Best Practice) จนนำไปสู่การเชื่อมั่นที่เป็นคุณค่าของความน่าเชื่อถือ (Reliability Value) ซึ่งเป็นปัจจัยต่อการลดต้นทุนสินค้าคงคลังส่วนเกินหรือเรียกว่า Buffer Inventory
              4. การรวมพลังทางธุรกิจ (Business Synergy) 
                  ความร่วมมือทางธุรกิจในกลุ่มของผู้ส่งมอบในโซ่อุปทานทั้งที่มาจากอุตสาหกรรมสนับสนุน (Support Industries) เช่น ผู้ผลิตกล่อง ผู้ผลิตฉลาก ผู้ผลิตวัตถุดิบ วัสดุอุปกรณ์ที่ใช้ในการผลิต บรรจุ ผสม และประกอบ รวมตลอดไปจนถึงธุรกิจให้บริการโลจิสติกส์ โดยบริษัทจะต้องมียุทธศาสตร์ในการจัดการความสมดุลของความสัมพันธ์ของคู่ค้า (Supplier Relationship Management: SRM) กับความสัมพันธ์ของลูกค้า (Customer Relationship Management : CRM) ทั้งระบบการสื่อสาร, การประสานผลประโยชน์ที่เป็น Win-Win Advantage และการใช้ยุทธศาสตร์ร่วมกันภายใต้ลูกค้าคนสุดท้ายเดียวกัน รุธิร์ พนมยงค์ และคณะ (2550) ได้อ้างถึงแนวคิดของ Stock (2001) ซึ่งได้แสดงถึงกระบวนการสำคัญทางธุรกิจในมุมมองของการจัดการโซ่อุปทาน ไว้ทั้งสิ้น 8 กิจกรรม ได้แก่
                      1) การบริหารความสัมพันธ์กับลูกค้า (Customer Relationship Management : CRM) ที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมพัฒนาเพื่อสนองตอบความต้องการให้กับลูกค้าแต่ละกลุ่ม ซึ่งให้ค่าตอบแทนกับบริษัทใหม่ไม่เท่ากัน รวมถึงการสร้างความภักดีให้เกิดขึ้นกับลูกค้า
                      2) การให้บริการลูกค้า (Customer Service Management) ต้องสามารถตอบสนองและส่งมอบสินค้า/ บริการให้แก่ลูกค้าได้ในระดับที่ก่อให้เกิดความพึงพอใจ ดังเช่น การให้บริการหลังการขาย
                      3) การบริหารอุปสงค์ (Demand Management) เพื่อให้เกิดความสมดุลระหว่างความต้องการของลูกค้ากับความสามารถของบริษัท อันจะไม่ก่อให้เกิดปัญหาความขาดแคลนหรือส่วนเกินของจำนวนสินค้า
                      4) การตอบสนองคำสั่งซื้อจากลูกค้า (Customer Order Fulfillment) โดยใช้ดัชนีชี้วัดความสำเร็จ (KPI) เป็นมาตรวัดสำหรับการติดตามอัตราความสำเร็จ
                      5) การบริการการไหลในสายการผลิต (Manufacturing Flow Management) กระบวนการผลิตจะต้องยืดหยุ่นเพียงพอต่อการตอบสนองการเปลี่ยนแปลงของอุปสงค์ตลาด
                      6) การบริหารความสัมพันธ์กับผู้ส่งมอบ  (Supplier Relationship Management: SRM) ด้วยการพัฒนาความสัมพันธ์ในระยะยาวกับคู่ค้า (Long Term Partnership)
                      7) การพัฒนาผลิตภัณฑ์ (Product Development) โดยลูกค้าและผู้ส่งมอบจะต้องมีส่วนร่วมในกระบวนการพัฒนาผลิตภัณฑ์
                      8) การส่งคืนสินค้า(Returns) จัดว่าเป็นกระบวนการที่สนับสนุนความสามารถในการแข่งขันที่ยั่งยืน
           ดังนั้นวัตถุประสงค์ของการจัดการโซ่อุปทานจึงมุ่งเน้นไปที่ความมีประสิทธิภาพจากการดำเนินงานและประสิทธิผลทางด้านต้นทุน (Cost Effective) ซึ่งต้องมีการบริหารกิจกรรมในหลายมิติ (Multi-dimensional Management) ดังเช่น การประสานกิจกรรมภายในฝ่ายงาน (Intra-functional Activities) การประสานกิจกรรมระหว่างฝ่ายงาน (Inter-functional Activities) และการประสานกิจกรรมระหว่างบริษัทภายในโซ่อุปทาน (Inter-organisational)
 

รูปที่ 1 แสดงกรอบแนวคิดทางด้านโซ่อุปทาน
ที่มา : Lambert (1998)

           จากรูปที่ 1 สามารถอธิบายได้ว่า โดยทั่วไปบริษัทจะให้ความสำคัญต่อกิจกรรมต่างๆ ที่เป็นกิจกรรมภายในของบริษัทตนเท่านั้น อาทิ การจัดหา การผลิต การวิจัยและพัฒนา การเงิน การตลาด หรือแม้แต่กระทั่งกิจกรรมโลจิสติกส์  แต่สำหรับมุมมองของการจัดการโซ่อุปทานแล้วกลับมองในมุมที่แตกต่างกัน โดยการจัดการโซ่อุปทานจะมองกิจกรรมต่างๆ ในลักษณะแนวนอน คือ การที่จะเกิดกิจกรรมต่างๆ ได้นั้น จะต้องมีการดำเนินการร่วมกันตั้งแต่ต้นน้ำคือ ผู้ส่งมอบ  ไปจนถึงปลายน้ำ คือ ผู้บริโภคคนสุดท้าย ตลอดทั้งโซ่อุปทาน และทุกๆ บริษัทไม่ว่าจะเป็นผู้ผลิต หรือลูกค้าจะต้องมีการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างกันด้วย

อ้างอิง    [1] ธนิต โสรัตน์, 2550, การประยุกต์ใช้โลจิสติกส์และโซ่อุปทาน, ประชุมทอง พริ้นติ๊ง กรุ๊ป จำกัด, กรุงเทพฯ, หน้า 68-72.
    [2] รุธิ์ พนมยงค์ และคณะ, 2550, การจัดหาและการบริหารความสัมพันธ์กับผู้ส่งมอบในโซ่อุปทาน,  Logistics Book, กรุงเทพฯ, หน้า 60-66, 93-108, 159-161.

ที่มา http://logisticscorner.com/index.php?option=com_content&view=article&id=417:2009-07-06-15-16-59&catid=41:supply-chain&Itemid=89

องค์ประกอบการจัดการความรู้

        
องค์ประกอบการจัดการความรู้

         ความรู้เป็นปัจจัยสำคัญในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ให้มีศักยภาพ เพื่อให้สามารถขับเคลื่อนองค์กรให้อยู่รอดได้ แต่ความรู้มีความซับซ้อน มีการเปลี่ยนแปลง และสร้างขึ้นใหม่ตลอดเวลา ดังจะเห็นได้จากความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีสารสนเทศ การสื่อสารรวมถึงวิทยาการและนวัตกรรมใหม่ๆที่เกิดขึ้น ล้วนต้องใช้ความรู้ในการพัฒนาทั้งสิ้น ผู้บริหารขององค์การจึงต้องหันมาให้ความสำคัญกับความรู้ของคนในองค์กร โดยนำกลยุทธ์การจัดการความรู้มาเป็นเครื่องมือในการบริหาร
          ปัจจุบันการจัดการความรู้ถูกนำมาใช้อย่างแพร่หลาย ซึ่งกระบวนการจัดการความรู้มีหลายรูปแบบ แต่สิ่งสำคัญของทุกรูปแบบคือการกำหนดความรู้ที่สนับสนุนยุทธศาสตร์ขององค์การ เพื่อส่งผลให้องค์การบรรลุเป้าหมาย การแลกเปลี่ยนความรู้ เพื่อนำความรู้ของพนักงานแต่ละคนในองค์การมาแบ่งปันแลกเปลี่ยนและต่อยอด ก่อให้เกิดการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง การจัดเก็บความรู้ เพื่อให้ง่ายต่อการค้นหา และการนำความรู้ที่ได้ไปใช้งาน แต่ความสำเร็จในนำการจัดการความรู้มาใช้พัฒนาคน พัฒนางาน และพัฒนาองค์การต้องมีองค์ประกอบที่สำคัญ คือ ผู้นำและกลยุทธ์ วัฒนธรรมองค์กร โครงสร้างพื้นฐานและทีม เทคโนโลยีและการสื่อสาร การวัดและประเมินผล

ผู้นำและกลยุทธ์
          ผู้นำหรือผู้บริหาร มีความสำคัญต่อการดำเนินการจัดการความรู้ เพราะเป็นผู้กำหนดนโยบาย กลยุทธ์ เป้าหมาย และเป็นผู้สนับสนุนให้เกิดการจัดการความรู้ ผู้บริหารต้องมุ่งมั่นที่จะบรรลุผลลัพธ์ของการจัดการความรู้ ต้องให้การสนับสนุนทรัพยากรงบประมาณ และเวลา อย่างพอเพียง แสดงภาวะผู้นำในการสร้างแรงบันดาลใจให้ทีมงานที่รับผิดชอบ และบุคลากรทั่วไป รวมทั้งเป็นแบบอย่างที่ดี ในการดำเนินกิจกรรมการจัดการความรู้ ผู้นำทีมการจัดการความรู้จะต้องให้การยอมรับสมาชิกทีมทุกคน เพื่อให้สมาชิกทีมมีความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของทีม มีการกระตุ้นให้บุคลากรในองค์การ แลกเปลี่ยนความคิดเห็น และแสดงความรู้ความสามารถอย่างเต็มที่ ผู้นำต้องสร้างแรงจูงใจเพื่อให้สมาชิกเต็มใจเข้ามามีส่วนร่วมในกิจกรรมการจัดการความรู้ ตลอดจนสร้างบรรยากาศที่มีความอบอุ่นและเป็นมิตร เพื่อให้เกิดความไว้วางใจและสามารถดำเนินกิจกรรมการจัดการความรู้ได้อย่างมี
ประสิทธิผล 
        ส่วนกลยุทธ์ เป็นการเลือกใช้วิธีในการดำเนินงานการจัดการความรู้ ซึ่งขึ้นกับบริบทและปัจจัยแวดล้อมขององค์การนั้น แผนกลยุทธ์ในการจัดการความรู้ ควรเลือกทำในเรื่องที่สามารถบูรณาการเข้ากับงานประจำได้ กลยุทธ์การจัดการความรู้ตามแนวคิดของ แฮนเซนและคณะ (Hansen, Nohria, and Tierney) มี 2 แบบ คือ กลยุทธ์ที่เน้นการใช้ประโยชน์จากความรู้แบบชัดแจ้ง(Codification strategy) เป็นกลยุทธ์ที่พยายามแปลงความรู้ทุกอย่างให้อยู่ในรูปแบบของความรู้แบบชัดแจ้งให้มากที่สุด ดำเนินการโดยรวบรวมข้อมูลสำคัญๆบันทึกในสื่อต่างๆหรือระบบฐานข้อมูล และกลยุทธ์ ที่เน้นการใช้ประโยชน์จากความรู้ที่สะสมในบุคคล (Personalization strategy) เป็นกลยุทธ์ที่เน้นการสร้างเครือข่ายเพื่อให้เกิดการแลกเปลี่ยนความรู้และการถ่ายทอดความรู้โดยตรงจากบุคคลหนึ่งไปยังอีกบุคคลหนึ่ง กลยุทธ์นี้จะใช้ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศมาช่วยอำนวยความสะดวกในด้านการสื่อสาร

วัฒนธรรมองค์กร
          เป็นองค์ประกอบหนึ่งที่ส่งผลให้การจัดการความรู้ประสบความสำเร็จโดยเฉพาะวัฒนธรรมของการแลกเปลี่ยนและแบ่งปันความรู้ระหว่างบุคคลในองค์กร ผู้บริหารต้องสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรให้เอื้อต่อการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ สร้างวัฒนธรรมแนวคิดเชิงบวก และสร้างบรรยากาศให้บุคลากรเกิดความไว้วางใจกัน รวมทั้งสนับสนุนการเผยแพร่และเพิ่มพูนความรู้ในการทำงานแก่คนในองค์กร ซึ่งแนวทางการจัดการวัฒนธรรมองค์กรให้เอื้อต่อการบริหารจัดการความรู้ มี 3 แนวทาง คือ การธำรงรักษาวัฒนธรรมเดิม ปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมบางส่วน และ สร้างวัฒนธรรมขึ้นใหม่ ถ้าผู้นำรู้จักวิธีสร้าง และปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรอย่างเหมาะสม ก็จะส่งผลให้องค์กรประสบความสำเร็จในการนำการจัดการความรู้ไปใช้
ที่มา http://www.stou.ac.th/study/sumrit/10-53(500)/page7-10-53(500).html

การจัดการตามหลักการจัดการทั่วไป (General principles of management)

การจัดการตามหลักการจัดการทั่วไป (General principles of management)

ตามทฤษฎีการจัดการของ Henri Fayol

Fayol มีความเชื่อว่า เป็นไปได้ที่เราจะหาทางศึกษาถึงศาสตร์ที่เกี่ยวกับการบริหาร (Administrative sceinces) ซึ่งสามารถใช้ได้กับการบริหารทุกชนิด ไม่ว่าจะเป็นการบริหารงานอุตสาหกรรมหรืองานรัฐบาล Fayol ได้สรุปสาระสำคัญตามแนวความคิดของตนไว้ดังนี้ คือ

 1. เกี่ยวกับหน้าที่การจัดการ (management functions) Fayol ได้อธิบายถึงกระบวนการจัดการงานว่า ประกอบด้วยหน้าที่(functions) ทางการจัดการ 5 ประการ คือ

1.       การวางแผน (Planning) หมายถึง ภาระหน้าที่ของผู้บริหารที่จะต้องทำการคาดการณ์ล่วงหน้าถึงเหตุการณ์ต่าง ๆ ที่จะมีผลกระทบต่อธุรกิจ และกำหนดขึ้นเป็นแผนการปฏิบัติงานหรือวิถีทางที่จะปฏิบัติเอาไว้ เพื่อสำหรับเป็นแนวทางของการทำงานในอนาคต

2.       การจัดองค์การ (Organizing) หมายถึง ภาระหน้าที่ที่ผู้บริหารจำต้องจัดให้มีโครงสร้างของงานต่าง ๆ และอำนาจหน้าที่ ทั้งนี้เพื่อให้เครื่องจักร สิ่งของและตัวคน อยู่ในส่วนประกอบที่เหมาะสม ในอันที่จะช่วยให้งานขององค์การบรรลุผลสำเร็จได้

3.       การบังคับบัญชาสั่งการ (Commanding) หมายถึง หน้าที่ในการสั่งงานต่าง ๆ ของผู้ใต้บังคับบัญชา ซึ่งกระทำให้สำเร็จผลด้วยดี โดยที่ผู้บริหารจะต้องกระทำตนเป็นตัวอย่างที่ดี จะต้องเข้าใจคนงานของตน

4.       การประสานงาน (Coordinating) หมายถึง ภาระหน้าที่ที่จะต้องเชื่อมโยงงานของทุกคนให้เข้ากันได้ และกำกับให้ไปสู่จุดมุ่งหมายเดียวกัน

5.       การควบคุม (Controlling) หมายถึง ภาระหน้าที่ในการที่จะต้องกำกับให้สามารถประกันได้ว่ากิจกรรมต่าง ๆ ที่ทำไปนั้นสามารถเข้ากันได้กับแผนที่ได้วางไว้แล้ว

ทั้ง 5 หน้าที่ที่ Fayol ได้วิเคราะห์แยกแยะไว้นี้ ถือได้ว่าเป็นวิถีทางที่จะให้ผู้บริหารทุกคน สามารถบริหารงานของตนให้บรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายได้

 2. ผู้บริหารจะต้องมีคุณลักษณะพร้อมความสามารถทางร่างกาย จิตใจ ไหวพริบ การศึกษาหาความรู้ เทคนิคในการทำงาน และประสบการณ์ต่าง ๆFayol แยกแยะให้เห็นว่าคุณสมบัติทางด้าน เทคนิควิธีการทำงาน นั้น สำคัญที่สุดในระดับคนงานธรรมดา แต่สำหรับระดับสูงขึ้นไปกว่านั้นความสามารถทางด้านบริหาร จะเพิ่มความสำคัญตามลำดับ และมีความสำคัญมากที่สุดในระดับผู้บริหารขั้นสุดยอด (Top executive) ควรจะได้มีการอบรม (training) ความรู้ทางด้านบริหารควบคู่กันไปกับความรู้ทางด้านเทคนิคในการทำงาน

 3. เกี่ยวกับหลักจัดการ (Management principles) Fayol ได้วางหลักทั่วไปที่ใช้ในการบริหารไว้ 14 ข้อ ซึ่งใช้สำหรับเป็นแนวทางปฏิบัติสำหรับผู้บริหาร หลักทั่วไปดังกล่าวมีดังนี้คือ

1.       หลักที่เกี่ยวกับอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบ (authority & responsibility) คือ อำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบเป็นสิ่งที่แยกจากกันมิได้ ผู้ซึ่งมีอำนาจหน้าที่ที่จะออกคำสั่งได้นั้น ต้องมีความรับผิดชอบต่อผลงานที่ตนทำไปนั้นด้วย

2.       หลักของการมีผู้บังคับบัญชาเพียงคนเดียว (unity of command) คือ ในการกระทำใด ๆ คนงานควรได้รับคำสั่งจากผู้บังคับบัญชาเพียงคนเดียวเท่านั้น ทั้งนี้เพื่อป้องกันมิให้เกิดความสับสนในคำสั่งด้วยการปฏิบัติตามหลักข้อนี้ ย่อมจะช่วยให้สามารถขจัดสาเหตุแห่งการเกิดข้อขัดแย้งระหว่างแผนกงาน และระหว่างบุคคลในองค์การให้หมดไป

3.       หลักของการมีจุดมุ่งหมายร่วมกัน (unity of direction) กิจกรรมของกลุ่มที่มีเป้าหมายอันเดียวกันควรจะต้องดำเนินไปในทิศทางเดียวกันและสอดคล้องกัน เป็นไปตามแผนงานเพียงอันเดียวร่วมกัน

4.       หลักของการธำรงไว้ซึ่งสายงาน (scalar chain) สายงานอันนี้คือสายการบังคับบัญชาจากระดับสูงมายังระดับต่ำสุด ด้วยสายการบังคับบัญชาดังกล่าวจะอำนวยให้การบังคับบัญชาเป็นไปตามหลักของการมีผู้บัคับบัญชาเพียงคนเดียว และช่วยให้เกิดระเบียบในการส่งทอดข่าวสารข้อมูลระหว่างกันอีกด้วย

5.       หลักของการแบ่งงานกันทำ (division of work or specialization) คือ การแบ่งแยกงานกันทำตามความถนัด โดยไม่คำนึงถึงว่าจะเป็นงานด้านบริหารหรือด้านเทคนิค

6.       หลักเกี่ยวกับระเบียบวินัย (discipline) โดยถือว่าระเบียบวินัยในการทำงานนั้น เกิดจากการปฏิบัติตามข้อตกลงในการทำงาน ทั้งนี้โดยมุ่งที่จะก่อให้เกิดการเคารพเชื่อฟัง และทำงานตามหน้าที่ด้วยความตั้งใจ เรื่องดังกล่าวนี้ จะทำได้ก็โดยที่ผู้บังคับบัญชาต้องมีความซื่อสัตย์สุจริต และเป็นตัวอย่างที่ดี ข้อตกลงระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้อยู่ใต้บังคับบัญชา จะต้องเป็นไปอย่างยุติธรรมมากที่สุด และจะต้องยึดถือเป็นหลักปฏิบัติอย่างคงเส้นคงวา

7.       หลักของการถือประโยชน์ส่วนบุคคลเป็นรองประโยชน์ส่วนรวม (subordination of individual to general interest) หลักข้อนี้ระบุว่า ส่วนรวมย่อมสำคัญกว่าส่วนย่อยต่าง ๆ เพื่อที่จะให้สำเร็จผลตามเป้าหมายของกลุ่ม(องค์การ) นั้น ผลประโยชน์ส่วนได้เสียของกลุ่มย่อมต้องสำคัญเหนืออื่นใดทั้งหมด

8.       หลักของการให้ผลประโยชน์ตอบแทน (remuneration) การให้และวิธีการจ่ายผลประโยชน์ตอบแทนควรที่จะยุติธรรม และให้ความพอใจมากที่สุดแก่ทั้งฝ่ายลูกจ้างและนายจ้าง

9.       หลักของการรวมอำนาจไว้ส่วนกลาง (centralization) หมายถึง ว่าในการบริหารจะมีการรวมอำนาจไว้ที่จุดศูนย์กลาง เพื่อให้ควบคุมส่วนต่าง ๆ ขององค์การไว้ได้เสมอ และการกระจายอำนาจจะมากน้อยเพียงใดก็ย่อมแล้วแต่กรณี

10.    หลักของความมีระเบียบเรียบร้อย (order) ทุกสิ่งทุกอย่างไม่ว่าสิ่งของหรือคนต่างต้องมีระเบียบและรู้ว่าตนอยู่ในที่ใดของส่วนรวม หลักนี้ก็คือหลักมูลฐานที่ใช้ในการจัดสิ่งของและตัวคนในการจัดองค์การนั่นเอง

11.    หลักของความเสมอภาค (equity) ผู้บริหารต้องยึดถือความเอื้ออารีและความยุติธรรมเป็นหลักปฏิบัติต่อผู้อยู่ใต้บังคับบัญชา ทั้งนี้เพื่อให้ได้มาซึ่งความจงรักภักดี และการอุทิศตนเพื่องาน

12.    หลักของความมีเสถียรภาพของการว่าจ้างทำงาน (stability of tanure) กล่าวว่า ทั้งผู้บริหารและคนงานต้องใช้เวลาระยะหนึ่ง เพื่อเรียนรู้งานจนทำงานได้ดี การที่คนเข้าออกมากย่อมเป็นสาเหตุให้ต้องสิ้นเปลือง และเป็นผลของการบริหารงานที่ไม่มีประสิทธิภาพ

13.    หลักของความคิดริเริ่ม (initiative) เนื่องจากว่าคนฉลาดย่อมต้องการที่จะได้รับความพอใจจากการที่ตนได้ทำอะไรด้วยตัวเอง ดังนั้น ผู้บังคับบัญชาควรจะเปิดโอกาสให้ผู้น้อยได้ใช้ความริเริ่มของตนบ้าง

14.    หลักของความสามัคคี (esprit de corps) เน้นถึงความจำเป็นที่คนต้องทำงานเป็นกลุ่มที่เป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน (teamwork) และชี้ให้เห็นถึงความสำคัญของการติดต่อสื่อสาร (communication) เพื่อให้ได้มาซึ่งกลุ่มทำงานที่ดี

หลักการจัดการของ Fayol ข้างต้นนี้ ยังเป็นหลักเกณฑ์ที่ได้ใช้ปฏิบัติอยู่จนทุกวันนี้ เพราะไม่ว่าเราจะยกเอากิจการใดก็ตามขึ้นมาแยกแยะดู ก็จะเห็นว่างานบริหารขององค์การเหล่านี้ มีการจัดแบ่งหน้าที่ขอเงผู้บริหารไว้ใกล้เคียงกับหลักเกณฑ์ที่ Fayol ได้แบ่งแยกเอาไว้

ผลงานที่ Taylor และ Fayol ได้คิดค้นขึ้นมาในช่วงสมัยการจัดการที่มีหลักเกณฑ์นั้น ทั้งสองกรณีมีส่วนสำคัญในการสนับสนุนซึ่งกันและกัน นักบริหารทั้งสองคนนี้ต่างมีความเชื่อตรงกันว่า ถ้าได้มีการจัดการด้านที่เกี่ยวกับบุคคลและทรัพยากรอื่น ๆ อย่างถูกต้องแล้ว ก็จะเป็นกุญแจที่จะนำไปสู่ความสำเร็จได้ และทั้งสองก็ได้ใช้วิธีการที่เป็นวิทยาศาสตร์ในการจัดการด้วย จะมีที่เป็นข้อแตกต่างแต่ไม่เป็นการขัดแย้งกันก็คือ Taylor ใช้วิธีเริ่มพิจารณามาจากระดับปฏิบัติการจากข้างล่าง และมุ่งสนใจพิจารณาในระดับงานที่เป็นงานปฏิบัติการที่ฐาน ส่วน Fayol นั้นเนื่องจากได้ใช้เวลาส่วนมากค้นคว้าหลักทฤษฎี จากตำแหน่งงานบริหารในระดับสูงที่ทำงานอยู่

อ้างอิง : siamhr.com. 2547.การจัดการตามหลักการจัดการทั่วไป (General principles of management) ตามทฤษฎีการจัดการของHenri Fayol .[Online]./Available: URL:http://www.siamhr.com:8080/hrproject/org_mgt/org_mgt4.jsp

องค์ประกอบที่ 7 การบริหารจัดการ

ตัวบ่งชี้ที่ 7.1 ภาวะผู้นำของสภาสถาบันและผู้บริหารทุกระดับของสถาบัน
ข้อ	เกณฑ์การประเมิน	ผลดำเนินงาน	หลักฐาน
1	สภาสถาบันปฏิบัติหน้าที่ตามที่กฎหมายกำหนดครบถ้วนและมีการประเมินตนเองตามหลักเกณฑ์ที่กำหนดล่วงหน้า	1. กรรมการประจำคณะทุกคนควรได้รับการชี้แจงและทำความเข้าใจเกี่ยวกับกฎหมายข้อบังคับต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับคณะ โดยเฉพาะข้อบังคับต่างๆ อาทิ ข้อบังคับที่ว่าด้วยการบริหารงานบุคคลและผู้บริหาร รวมทั้งทิศทางการพัฒนาคุณภาพการศึกษาของประเทศ กรอบทิศทางการพัฒนาคณะ และอัตลักษณ์ของคณะ เพื่อให้ทราบถึงบทบาทหน้าที่ที่มีต่อคณะก่อนที่จะปฏิบัติหน้าที่ 2. กรรมการประจำคณะกำกับดูแลคณะไปสู่ทิศทางที่กำหนดร่วมกันระหว่างผู้บริหารคณะและกรรมการประจำคณะ และมีความสอดคล้องกับทิศทางการพัฒนาคุณภาพการศึกษาของประเทศ รวมทั้งทันต่อการเปลี่ยนแปลงของโลก 3. มีการเปิดเผยประวัติกรรมการประจำคณะ รายงานการประเมินตนเอง และรายงานต่อสาธารณชน	7.1-1.1 คำสั่งแต่งตั้งกรรมการประจำคณะวิทยาศาสตร์เทคโนโลยีและการเกษตร มหาวิทยาลัยราชภัฏยะลา 7.1-1.2 จดหมายข่าวชาววิทย์ฯ 7.1-1.3 ข้อบังคับสภามหาวิทยาลัยราชภัฏยะลา ว่าด้วยคุณสมบัติและวิธีการสรรหาคณบดี ผู้อำนวยการสถาบัน สำนัก วิทยาลัย ศูนย์หรือหัวหน้าส่วนราชการที่เรียกชื่ออย่างอื่นที่มีฐานะเทียบเท่าคณะ พ.ศ. 2553 7.1-1.4 รายงานการประชุมคณะกรรมการประจำคณะวิทยาศาสตร์เทคโนโลยีและการเกษตร มหาวิทยาลัยราชภัฏยะลา 7.1-1.5 รายงานการประเมินผู้บริหาร คณะวิทยาศาสตร์เทคโนโลยีและการเกษตร มหาวิทยาลัยราชภัฏยะลา 7.1-1.6 ประวัติคณะกรรมการคณะวิทยาศาสตร์เทคโนโลยีและการเกษตร มหาวิทยาลัยราชภัฏยะลา 7.1-1.7 อัตลักษณ์ของคณะวิทยาศาสตร์เทคโนโลยีและการเกษตร มหาวิทยาลัยราชภัฏยะลา
2	ผู้บริหารมีวิสัยทัศน์ กำหนดทิศทางการดำเนินงาน และสามารถถ่ายทอดไปยังบุคลากรทุกระดับ มีความสามารถในการวางแผนกลยุทธ์ มีการนำข้อมูลสารสนเทศเป็นฐานในการปฏิบัติงานและพัฒนาสถาบัน	1. ผู้บริหารและกรรมการประจำคณะ มีส่วนร่วมในการกำหนดนโยบายทิศทางการดำเนินงานและจัดทำวิสัยทัศน์ พันธกิจ แผนกลยุทธ์ และนำสู่การปฏิบัติที่เป็นระบบชัดเจน โดยมีการกำหนดตัวบ่งชี้คุณภาพ (KPI) ของงานที่ปฏิบัติ มีการพิจารณาจาก 1) มิติการพัฒนาองค์กร เช่น การส่งเสริมให้อาจารย์ บุคลากรมีโอกาสศึกษา เรียนรู้ พัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง การพัฒนาระบบสารสนเทศเพื่อการเรียนรู้ 2) มิติการพัฒนา หรือการปรับปรุงกระบวนการหลักของคณะ เช่น การพัฒนาหลักสูตร การปรับปรุงกระบวนการเรียนรู้ของนักศึกษา ทิศทางการส่งเสริมการวิจัย การบริการวิชาการและสังคม การทำนุบำรุงศิลปะและวัฒนธรรม 3) มิติผู้รับบริการหรือผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เช่น ความพึงพอใจของผู้ใช้บัณฑิต โดยคำนึงถึงความคุ้มค่าของการใช้จ่ายเงิน งบประมาณ และให้สอดคล้องกับเป้าประสงค์ตามประเด็นยุทธศาสตร์ หรือวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ของคณะ อย่างเหมาะสมโดยพิจารณาจากความคุ้มค่าของการจัดเก็บข้อมูล และการรายงานข้อมูล กับประโยชน์ที่ได้รับ 2. ผู้บริหารสร้างระบบและกลไกการถ่ายทอดนโยบาย วิสัยทัศน์ และแผนกลยุทธ์ให้หน่วยงานและบุคลากรทุกระดับทราบและมีความเข้าใจร่วมกัน 3. มีการจัดทำระบบฐานข้อมูลของคณะให้ทันสมัย นำมาใช้ในการติดตามผลการบริหารสารสนเทศ การรายงานผลการดำเนินงานตามตัวบ่งชี้คุณภาพ (KPI) ที่กำหนดไว้ในแผนกลยุทธ์อย่างน้อยปีละ 2 ครั้ง และนำข้อมูลที่ได้มาใช้เพื่อการตัดสินใจปรับแผนกลยุทธ์ได้อย่างทันการ	7.1-2.1 เว็บไซต์ของคณะวิทยาศาสตร์เทคโนโลยีและการเกษตร มหาวิทยาลัยราชภัฏยะลา 7.1-2.2 เอกสารระบบและกลไกการถ่ายทอดนโยบายสู่การปฏิบัติ 7.1-2.3 รายงานการประชุมคณะกรรมการประจำคณะวิทยาศาสตร์เทคโนโลยีและการเกษตร มหาวิทยาลัยราชภัฏยะลา 7.1-2.4 ใช้ฐานข้อมูลร่วมกับฐานข้อมูลมหาวิทยาลัยราชภัฏยะลา
3	ผู้บริหารมีการกำกับ ติดตามและประเมินผลการดำเนินงานตามที่มอบหมาย รวมทั้งสามารถสื่อสารแผนและผลการดำเนินงานของสถาบันไปยังบุคลากรในสถาบัน	1. ผู้บริหารมีการกำกับติดตามผลการนำนโยบายและแผนกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติในการประชุมผู้บริหารปีละ 2 ครั้ง เพื่อทบทวนเป้าหมาย หรือปรับแผนการดำเนินงานให้สอดคล้องกับสภาพการณ์ยิ่งขึ้น พร้อมทั้งสร้างกลไกภายในเพื่อสื่อสารการดำเนินงานไปยังบุคลากรกลุ่มเป้าหมายทุกระดับที่เกี่ยวข้อง 2. ผู้บริหารมีการประเมินผลการดำเนินงานที่สำคัญตามภารกิจของคณะอย่างครบถ้วน รวมทั้งการติดตามผลสัมฤทธิ์ปีละ 1 ครั้ง เพื่อทบทวนเป้าหมาย หรือปรับแผนการดำเนินงานในรอบปีถัดไป พร้อมแจ้งผลการดำเนินงานไปยังบุคลากรทุกระดับผ่านการสื่อสารภายใน โดยใช้สื่อต่างๆ ที่ตรงกับกลุ่มเป้าหมาย	7.1-3.1 รายงานการประชุมคณะกรรมการประจำคณะวิทยาศาสตร์เทคโนโลยีและการเกษตร มหาวิทยาลัยราชภัฏยะลา
4	ผู้บริหารสนับสนุนให้บุคลากรในสถาบันมีส่วนร่วมในการบริหารจัดการ ให้อำนาจในการตัดสินใจแก่บุคลากรตามความเหมาะสม	1. ผู้บริหารมีระบบการสื่อสาร 2 ทาง เพื่อรับฟังข้อคิดเห็นและข้อเสนอแนะจากบุคลากรผู้ปฏิบัติงาน อันจะทำให้ได้ข้อมูลเพื่อการปรับปรุงระบบการปฏิบัติงานอย่างต่อเนื่อง 2. ผู้บริหารดำเนินการปรับลดขั้นตอนกระบวนการบริหารจัดการโดยการมอบอำนาจในการตัดสินใจแก่ผู้บริหารหรือผู้ปฏิบัติการระดับถัดไป เพื่อเพิ่มความคล่องตัว พร้อมกับมีการกำกับและตรวจสอบเพื่อให้เกิดความมั่นใจว่าระบบการทำงานมีประสิทธิภาพ ประสิทธิผล คุ้มค่า และมีความเสี่ยงอยู่ในระดับที่ยอมรับได้ โดยมอบอำนาจการซื้อจ้างให้ระดับหลักสูตรดำเนินการตามกรอบแผนงบประมาณ 3. ผู้บริหารมีการส่งเสริมสนับสนุนกิจกรรม เพื่อเป็นการสร้างขวัญและกำลังใจต่อบุคลากรเป็นประจำอย่างต่อเนื่อง เช่น ภาพการให้รางวัลในแต่ละโอกาส	7.1-4.1 บันทึกการประชุมคณะวิทยาศาสตร์เทคโนโลยีและการเกษตร มหาวิทยาลัยราชภัฏยะลา 7.1-4.2 ภาพถ่ายการประชุม 7.1-4.3 ตัวอย่างหลักฐานการจัดซื้อ-จัดจ้าง 7.1-4.4 จดหมายข่าวชาววิทย์ฯ
5	ผู้บริหารถ่ายทอดความรู้และส่งเสริมพัฒนาผู้ร่วมงาน เพื่อให้สามารถทำงานบรรลุวัตถุประสงค์ของสถาบันเต็มตามศักยภาพ	1. ผู้บริหารมีการถ่ายทอดความรู้แก่ผู้ร่วมงาน โดยเน้นการเพิ่มทักษะในการปฏิบัติงานให้สูงขึ้นอย่างต่อเนื่องหรือเพิ่มศักยภาพในการทำงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ เช่น จัดทำคู่มือการปฏิบัติงาน เป็นต้น 2. ผู้บริหารเน้นการถ่ายทอดนโยบายในการปฏิบัติงานของมหาวิทยาลัย เช่น การพัฒนาหลักสูตร และการรับนักศึกษาปี 2555 – 2556 และมีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างผู้ปฏิบัติงานเช่น การร่วมกันสังเคราะห์โครงการ	7.1-5.1 คู่มือการปฏิบัติงานของคณาจารย์และบุคลากรคณะวิทย์ฯให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล 7.1-5.2 บันทึกการประชุมคณะวิทยาศาสตร์เทคโนโลยีและการเกษตร มหาวิทยาลัยราชภัฏยะลา
6	ผู้บริหารบริหารงานด้วยหลักธรรมาภิบาล โดยคำนึงถึงประโยชน์ของสถาบันและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย	1. ผู้บริหารยึดหลักธรรมาภิบาลเป็นเครื่องมือในการบริหาร ผลักดันการดำเนินงานของคณะให้ไปสู่ทิศทางที่กำหนดร่วมกันระหว่างผู้บริหารคณะและกรรมการประจำคณะ โดยให้สอดคล้องกับทิศทางการพัฒนาคุณภาพการศึกษาของประเทศและทันต่อการเปลี่ยนแปลงของโลก 2. ผู้บริหารมีการดำเนินงานภายใต้หลักธรรมาภิบาล โดยเฉพาะในประเด็นการปกป้องผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในเรื่องคุณภาพทางวิชาการและเปิดโอกาสให้มีส่วนร่วมจากทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องในการดำเนินงาน 3. ผู้บริหารมีการเปิดเผยประวัติ มีรายงานการประเมินตนเอง จัดทำรายงานสรุปผลการทำงานและรายงานทาการเงินของคณะต่อกรรมการประจำคณะเป็นประจำทุกปี 4. ผู้บริหารมีการติดตามผลการควบคุมภายใน การบริหารความเสี่ยง และการตรวจสอบภายในของคณะ และรายงานการเงินของคณะเสนอต่อสภาคณะเป็นประจำทุกปี	7.1-6.1 ประกาศคณะวิทยาศาสตร์เทคโนโลยีและการเกษตร เรื่อง ธรรมาภิบาลในการปฏิบัติงานภายในคณะ 7.1-6.2 รายงานการประเมินผู้บริหาร คณะวิทยาศาสตร์เทคโนโลยีและการเกษตร มหาวิทยาลัยราชภัฏยะลา ข้อการดำเนินงานตามหลักธรรมาภิบาลของผู้บริหาร
7	สภาสถาบันประเมินผลการบริหารงานของสถาบันและผู้บริหารนำผลการประเมินไปปรับปรุงการบริหารงานอย่างเป็นรูปธรรม	1. กรรมการประจำคณะประเมินผลการบริหารงานของคณะและผู้บริหารตามที่ระบุไว้ในกฎหมายหรือพระราชบัญญัติของสถาบัน และข้อบังคับมหาวิทยาลัยที่ว่าด้วยการบริหารงานบุคคลผู้บริหารและข้อบังคับที่เกี่ยวข้องกับการประเมิน หรือตามข้อตกลงที่ทำร่วมกันระหว่างสภาคณะและผู้บริหาร 2. กรรมการประจำคณะยึดหลักการประเมินผลการบริหารงานแบบกัลยาณมิตร กล่าวคือใช้หลักการที่มุ่งเน้นการให้ข้อเสนอแนะเชิงสร้างสรรค์ นำผลการประเมินไปใช้ในการพัฒนาหรือปรับปรุงคณะให้เจริญก้าวหน้าอย่างต่อเนื่อง 3. ผู้บริหารมีการนำผลการประเมินจากกรรมการประจำคณะไปใช้ปรับปรุงการบริหารงาน อาทิ จัดทำแผนการบริหารงาน และรายงานผลการดำเนินงานต่อกรรมการประจำคณะ	7.1-7.1 บทบาทหน้าที่ของคณะกรรมการประจำคณะ 7.1-7.2 คำสั่งสภามหาวิทยาลัยราชภัฏยะลา เรื่องแต่งตั้งคณะกรรมการประเมินผลการปฏิบัติงานของผู้บริหารมหาวิทยาลัยราชภัฏยะลา 7.1-7.3 ข้อบังคับสภามหาวิทยาลัย เรื่องการประเมินผลการปฏิบัติงานของผู้บริหาร มหาวิทยาลัยราชภัฏยะลา 7.1-7.4 ผลการประเมินผู้บริหารคณะวิทยาศาสตร์เทคโนโลยีและการเกษตร มหาวิทยาลัยราชภัฏยะลา 7.1-7.5 แผนปฏิบัติราชการปี 2555 คณะวิทยาศาสตร์เทคโนโลยีและการเกษตร มหาวิทยาลัยราชภัฏยะลา
ตัวบ่งชี้ที่ 7.2 การพัฒนาสถาบันสู่สถาบันเรียนรู้
1	มีการกำหนดประเด็นความรู้และเป้าหมายของการจัดการความรู้ที่สอดคล้องกับแผนกลยุทธ์ของสถาบันอย่างน้อยครอบคลุมพันธกิจด้านการผลิตบัณฑิตและด้านการวิจัย	คณะวิทยาศาสตร์เทคโนโลยีและการเกษตรได้กำหนดประเด็นยุทธศาสตร์ หรืออัตลักษณ์ของมหาวิทยาลัย และนำมากำหนดเป็นแผนปฏิบัติการหรือแผนยุทธศาสตร์ของคณะ ครอบคลุมพันธกิจ ด้านการผลิตบัณฑิตและการวิจัย โดยมีคณะกรรมการที่กำกับดูแลด้านยุทธศาสตร์ที่เกี่ยวข้องกับการผลิตบัณฑิตและการวิจัย มีการประชุมเพื่อกำหนดประเด็นความรู้และเป้าหมายของการจัดการความรู้ทั้ง 2 ด้าน โดยการมีส่วนร่วมของบุคลากรของคณะ	7.2-1.1 คำสั่ง ควท.ที่ 16/2554 เรื่อง แต่งตั้งคณะกรรมการดำเนินการติดตามและจัดเอกสารการประกันคุณภาพการศึกษา ประจำปีการศึกษา 2554 7.2-1.2 คำสั่ง ควท.ที่ 172/2554 เรื่อง แต่งตั้งคณะกรรมการดำเนินงาน การพัฒนาสถาบันสู่สถาบันการเรียนรู้เรื่องการวิจัย และคำสั่งที่ 173/2554 เรื่อง แต่งตั้งคณะกรรมการที่ปรึกษาดำเนินงาน การพัฒนาสถาบันสู่สถาบันการเรียนรู้ เรื่องการวิจัย และการผลิตบัณฑิต 7.2-1.3 รายงานการประชุมการพัฒนาสถาบันสู่สถาบันการเรียนรู้ ครั้งที่ 1,2,3 7.2-1.4 แบบสำรวจความต้องการประเด็นการจัดการความรู้และผลสรุปประจำปีการศึกษา 2554 7.2-1.5 แผนการจัดการความรู้ด้านวิจัย เรื่องทักษะการใช้ซอฟต์แวร์เปิด PSPP สำหรับการวิเคราะห์ข้อมูลเพื่อการวิจัย และแผนการจัดการความรู้ด้านการผลิตบัณฑิต เรื่องเทคนิคการเขียนรายละเอียดวิชา (มคอ.3) ให้สอดคล้องกับมาตรฐานการเรียนรู้ของหลักสูตรใหม่ 7.2-1.6 โครงการพัฒนาคณะวิทยาศาสตร์ฯ สู่สถาบันการเรียนรู้ประจำปี 2554
2	กำหนดบุคลากรกลุ่มเป้าหมายที่จะพัฒนาความรู้และทักษะด้านการผลิตบัณฑิตและด้านการวิจัยอย่างชัดเจนตามประเด็นความรู้ที่กำหนดในข้อ 1	คณะวิทยาศาสตร์เทคโนโลยีและการเกษตรได้กำหนดกลุ่มเป้าหมายที่จะพัฒนาความรู้และทักษะด้านการผลิต บัณฑิต ด้านการวิจัย ได้แก่ กลุ่มคณาจารย์ กลุ่มบุคลากรสายสนับสนุน พัฒนาตามแผนกลยุทธ์ สอดคล้องกับคุณลักษณะของบัณฑิตทั้ง 5 ด้าน และตามอัตลักษณ์ของคณะ	7.2-2.1 บันทึกข้อความเชิญบุคลากรสายวิชาการและสายสนับสนุนการสอนผ่านระบบ e-Document เข้าร่วมโครงการพัฒนาคณะวิทยาศาสตร์ฯ สู่สถาบันการเรียนรู้ 7.2-2.2 คำสั่ง มรย.ที่ 1408/2555 เรื่อง ให้ข้าราชการ พนักงานในสถาอุดมศึกษาเข้าร่วมอบรม ภายใต้กิจกรรม “ทักษะการใช้ซอฟต์แวร์เปิด PSPP สำหรับการวิเคราะห์ข้อมูลเพื่อการวิจัย” 7.2-2.3 คำสั่ง คำสั่ง ควท.ที่ 26/2555 เรื่อง เทคนิคการเขียนรายละเอียดวิชา (มคอ.3) ให้สอดคล้องกับมาตรฐานการเรียนรู้ของหลักสูตรใหม่
3	มีการแบ่งปันและแลกเปลี่ยนเรียนรู้จากความรู้ ทักษะของผู้มีประสบการณ์ตรง (tacit knowledge) เพื่อค้นหาแนวปฏิบัติที่ดีตามประเด็นความรู้ที่กำหนดในข้อ 1 และเผยแพร่ไปสู่บุคลากรกลุ่มเป้าหมายที่กำหนด	คณะวิทยาศาสตร์ได้เชิญบุคลากรที่มีความรู้และเชี่ยวชาญ เพื่อแลกเปลี่ยนเรียนรู้เกี่ยวกับทักษะการใช้ซอฟต์แวร์เปิด PSPP สำหรับการวิเคราะห์เพื่อการวิจัยและเทคนิคการเขียนรายละเอียดวิชา (มคอ.3) ให้สอดคล้องกับมาตรฐานการเรียนรู้ของหลักสูตรใหม่	7.2-3.1 โครงการพัฒนาคณะวิทยาศาสตร์เทคโนโลยีและการเกษตรสู่สถาบันการเรียนรู้ ภายใต้กิจกรรม “ทักษะการใช้ซอฟต์แวร์เปิด PSPP สำหรับการวิเคราะห์เพื่อการวิจัย” และ “เทคนิคการเขียนรายละเอียดวิชา (มคอ.3) ให้สอดคล้องกับมาตรฐานการเรียนรู้ของหลักสูตรใหม่” 7.2-3.2 ประมวลภาพการจัดการความรู้เรื่อง “ทักษะการใช้ซอฟต์แวร์เปิด PSPP สำหรับการวิเคราะห์เพื่อการวิจัย” และ “เทคนิคการเขียนรายละเอียดวิชา (มคอ.3) ให้สอดคล้องกับมาตรฐานการเรียนรู้ของหลักสูตรใหม่” 7.2-3.3 บันทึกข้อความที่ ควท.0559/พิเศษ เรื่องขอเชิญวิทยากร ผศ.พรรณี แพงทิพย์ และบันทึกข้อความขอเชิญวิทยากร ดร.ศิริชัย นามบุรี 7.2-3.4 รายงานการประชุมและการเสวนาแลกเปลี่ยนเรียนรู้ทุกแผนการจัดการความรู้
4	มีการรวบรวมความรู้ตามประเด็นความรู้ที่กำหนดในข้อ 1 ทั้งที่มีอยู่ในตัวบุคคลและแหล่งเรียนรู้อื่นๆ ที่เป็นแนวปฏิบัติที่ดีมาพัฒนาและจัดเก็บอย่างเป็นระบบโดยเผยแพร่ออกมาเป็นลายลักษณ์อักษร (explicit knowledge)	คณะวิทยาศาสตร์เทคโนโลยีและการเกษตร มีการกำหนดผู้รับผิดชอบ มีการรวบรวมความรู้ และเผยแพร่ความรู้ผ่านเว็บไซต์ของคณะ และสื่อสังคมออนไลน์ จดหมายข่าวชาววิทย์ มีการยกย่องให้เกียรติแก่ผู้เป็นเจ้าของความรู้ เช่น ดร.ศริริชัย นามบุรี และผศ.พรรณี แพงทิพย์ ได้เผยแพร่ความรู้เกี่ยวกับทักษะการใช้ซอฟต์แวร์เปิด PSPP สำหรับการวิเคราะห์ข้อมูลเพื่อการวิจัยและเทคนิคการเขียนรายละเอียดวิชา (มคอ.3) ให้สอดคล้องกับมาตรฐานการเรียนรู้ของหลักสูตรใหม่ เพื่อแลกเปลี่ยนเรียนรู้เกี่ยวกับการจัดการความรู้ด้านสารวิจัยและการผลิตบัณฑิต	7.2-4.1 คู่มือทักษะการใช้ซอฟต์แวร์เปิด PSPP สำหรับการวิเคราะห์ข้อมูลเพื่อการวิจัย 7.2-4.2 คู่มือเทคนิคการเขียนรายละเอียดวิชา (มคอ.3) ให้สอดคล้องกับมาตรฐานการเรียนรู้ของหลักสูตรใหม่ 7.2-4.3 เผยแพร่ความรู้เกี่ยวกับทักษะการใช้ซอฟต์แวร์เปิด PSPP สำหรับการวิเคราะห์ข้อมูลเพื่อการวิจัยผ่านระบบสารสนเทศ 7.2-4.4 เผยแพร่ความรู้เกี่ยวกับเทคนิคการเขียนรายละเอียดวิชา (มคอ.3) ให้สอดคล้องกับมาตรฐานการเรียนรู้ของหลักสูตรใหม่ผ่านระบบสารสนเทศ 7.2-4.5 จดหมายข่าวชาววิทย์ 7.2-4.6 รายงานสรุปโครงการการพัฒนาสถาบันสู่สถาบันการเรียนรู้ทั้ง 2 แผนการจัดการความรู้
5	มีการนำความรู้ที่ได้จากการจัดการความรู้ในปีการศึกษาปัจจุบันหรือปีการศึกษาที่ผ่านมาที่เป็นลายลักษณ์อักษร (explicit knowledge) และจากความรู้ ทักษะของผู้มีประสบการณ์ตรง (tacit knowledge) ที่เป็นแนวปฏิบัติที่ดีมาปรับใช้ในการปฏิบัติงานจริง	คณะวิทยาศาสตร์เทคโนโลยีและการเกษตรมอบหมายให้ตัวแทนคณะกรรมการประเมินการประกันคุณภาพ รับผิดชอบในการนำความรู้ที่ได้จากการจัดการความรู้ในปีการศึกษา 2553 มาปรับใช้ ติดตามประเมินผล เรื่องแนวทางการขอทุนวิจัยเพื่อสนับสนุนมาใช้ในปีการศึกษา 2554 ซึ่งสอดคล้องกับแผนกลยุทธ์ด้านการผลิตบัณฑิตและด้านการวิจัย และสรุปเป็นผลสัมฤทธิ์ที่เกิดขึ้นตามเป้าประสงค์ที่กำหนดไว้ในประเด็นยุทธศาสตร์	7.2-5.1 รายงานวิเคราะห์ความรู้สู่แนวการปฏิบัติ 2 แผนการจัดการความรู้ 7.2-5.2 มีแผนการปรับปรุง 2 แผนการจัดการความรู้ 7.2-5.3 สรุปรายงานผลสัมฤทธิ์ตามเป้าประสงค์ที่กำหนดไว้ในแผนกลยุทธ์ของคณะ 7.2-5.4 รายชื่อผู้ได้รับทุนอุดหนุนการวิจัยจากคณะวิทยาศาสตร์เทคโนโลยีและการเกษตรประจำปีงบประมาณ 2555
ตัวบ่งชี้ที่ 7.3 ระบบสารสนเทศเพื่อการบริหารและการตัดสินใจ
1	มีแผนระบบสารสนเทศ (Information System Plan)	มหาวิทยาลัยมีการดำเนินงานตามแผนแม่บทเทคโนโลยีสารสนเทศ ปี 2550-2554	7.3-1.1 แผนแม่บทเทคโนโลยีสารสนเทศ 2550-2554 7.3-1.2 คำสั่งแต่งตั้งคณะกรรมการจัดระบบสารสนเทศเพื่อการบริหารและการตัดสินใจ คำสั่งที่ 526/2555 ลงวันที่ 24 กุมภาพันธ์ 2555
2	มีระบบสารสนเทศเพื่อการบริหารและการตัดสินใจตามพันธกิจของสถาบัน โดยอย่างน้อยต้องครอบคลุมการจัดการเรียนการสอน การวิจัย การบริหารจัดการ และการเงิน และสามารถนำไปใช้ในการดำเนินงานประกันคุณภาพ	มหาวิทยาลัยได้มอบหมายให้สำนักวิทยบริการและเทคโนโลยีสารสนเทศมีหน้าที่รับผิดชอบและกำกับดูแลระบบฐานข้อมูลเพื่อการตัดสินใจของมหาวิทยาลัย โดยดูแลด้านเทคนิค ควบคุม ติดตามการใช้ระบบฐานข้อมูลกลางของมหาวิทยาลัยร่วมกับหน่วยงานอื่นๆ ได้แก่ - ระบบการเรียนการสอน 1. ระบบฐานข้อมูลการลงทะเบียนกองบริการการศึกษา 2. ระบบห้องสมุดอัตโนมัติเพื่อการศึกษา - ระบบฐานข้อมูลการบริหารจัดการ 1. ระบบบริหารงานบุคคล 2. ระบบภาวะการมีงานทำของบัณฑิต 3. ระบบสารบรรณอิเล็กทรอนิกส์ (e-Document) - ฐานข้อมูลการเงิน 1. ฐานข้อมูล Scorecard Cockpit - ระบบฐานข้อมูลพัสดุ 1. SeniorSoft Professional - ระบบฐานข้อมูลงานวิจัย 1. ระบบฐานข้อมูล ThaiLIS 2. ระบบงานวิจัยแห่งชาติ NRPM	7.3-2.1 คำสั่งแต่งตั้งคณะกรรมการจัดระบบสารสนเทศเพื่อการบริหารและตัดสินใจ 7.3-2.2 ระบบฐานข้อมูลการบริการการศึกษา 7.3-2.3 ระบบฐานข้อมูลห้องสมุดอัตโนมัติ 7.3-2.4 ระบบฐานข้อมูลบริหารงานบุคลากร 7.3-2.5 ระบบฐานข้อมูลสารบรรณอิเล็กทรอนิกส์ 7.3-2.6 ระบบภาวะการมีงานทำของบัณฑิต 7.3-2.7 ระบบประกันคุณภาพ (CHE QA Online) 7.3-2.8 ระบบงานวิจัยแห่งชาติ NRPM 7.3-2.9 ระบบฐานข้อมูล Scorecard Cockpit 7.3-2.10 ระบบฐานข้อมูล ThaiLIS 7.3-2.11 แผนระบบสารสนเทศเพื่อการตัดสินใจ
3	มีการประเมินความพึงพอใจของผู้ใช้ระบบสารสนเทศ	มหาวิทยาลัยโดยศูนย์คอมพิวเตอร์ สำนักวิทยบริการและเทคโนโลยีสารสนเทศ มีการประเมินความพึงพอใจของระบบฐานข้อมูลให้บุคลากรนักศึกษาของมหาวิทยาลัยทำการประเมินซึ่งได้ทำการประเมินไปแล้วจำนวน 1 ครั้ง	7.3-3.1 เอกสารแบบประเมินความพึงพอใจของผู้ใช้ระบบสารสนเทศ 7.3-3.2 เอกสารสรุปรายงานการประเมินความพึงพอใจของผู้ใช้ระบบสารสนเทศ 7.3-3.3 เอกสารสรุปการประเมินความพึงพอใจระบบฐานข้อมูลการบริการการศึกษา 7.3-3.4 เอกสารสรุปการประเมินความพึงพอใจระบบฐานข้อมูลห้อง สมุดอัตโนมัติ 7.3-3.5 เอกสารสรุปการประเมินความพึงพอใจระบบฐานข้อมูลบริหารงานบุคลากร 7.3-3.6 เอกสารสรุปการประเมินความพึงพอใจระบบฐานข้อมูลสารบรรณอิเล็กทรอนิกส์ 7.3-3.7 เอกสารสรุปการประเมินความพึงพอใจระบบภาวะการมีงานทำของบัณฑิต 7.3-3.8 เอกสารสรุปการประเมินความพึงพอใจระบบประกันคุณภาพ (CHE QA Online) 7.3-3.9 เอกสารสรุปการประเมินความพึงพอใจระบบงานวิจัยแห่งชาติ NRPM 7.3-3.10 เอกสารสรุปการประเมินความพึงพอใจระบบฐานข้อมูล Scorecard Cockpit 7.3-3.11 เอกสารสรุปการประเมินความพึงพอใจระบบฐานข้อมูล ThaiLIS 7.3-3.12 เอกสารสรุปการประเมินความพึงพอใจระบบฐานข้อมูลงานวิจัยแห่งชาติ NRPM
4	มีการนำผลการประเมินความพึงพอใจของผู้ใช้ระบบสารสนเทศมาปรับปรุงระบบสารสนเทศ	มหาวิทยาลัยโดยศูนย์คอมพิวเตอร์ สำนักวิทยบริการและเทคโนโลยีสารสนเทศ มีการประเมินความพึงพอใจของผู้ใช้ระบบและนำผลการประเมินมาปรับปรุงพัฒนาระบบให้สอดคล้องกับความต้องการของผู้ใช้ นอกจากนำผลการประเมินมาปรับปรุงแล้ว ก็ยังนำปัญหาที่เกิดจากการใช้งานมาปรับปรุงด้วย	7.3-4.1 แผนปรับปรุงสารสนเทศเพื่อการตัดสินใจ
5	มีการส่งข้อมูลผ่านระบบเครือข่ายของหน่วยงานภายนอกที่เกี่ยวข้องตามที่กำหนด	มหาวิทยาลัยราชภัฏยะลาได้จัดส่งข้อมูลด้านนักศึกษา บุคลากร หลักสูตร การเงิน และข้อมูลภาวะการมีงานทำของบัณฑิต ผ่านระบบเครือข่ายให้กับสำนักงานคณะกรรมการการอุดมศึกษาและมีการนำส่งข้อมูลประกันคุณภาพการศึกษาผ่านระบบ CHE QA Online ตามระยะเวลาที่กำหนด	-http://www.data3.mua.go.th/dataS/ - http://202.44.139.26/
ตัวบ่งชี้ที่ 7.4 ระบบบริหารความเสี่ยง
1	มีการแต่งตั้งคณะกรรมการหรือคณะทำงานบริหารความเสี่ยง โดยมีผู้บริหารระดับสูงและตัวแทนที่รับผิดชอบพันธกิจหลักของสถาบันร่วมเป็นคณะกรรมการหรือคณะทำงาน	1. คณะวิทย์ฯ มีการแต่งตั้งคณะกรรมการหรือคณะทำงาน ประกอบด้วยผู้บริหารระดับสูงและตัวแทนที่รับผิดชอบในแต่ละพันธกิจหลักของสถาบัน 2. คำสั่งมีการระบุรายละเอียดการทำงานของคณะกรรมการหรือคณะทำงาน เช่น นโยบายหรือแนวทางในการดำเนินงาน หน้าที่ความรับผิดชอบ กำหนดระยะเวลาให้มีการประชุมของคณะกรรมการหรือคณะทำงานฯ อย่างสม่ำเสมอ	7.4-1.1 คำสั่งแต่งตั้งคณะกรรมการบริหารความเสี่ยงคณะวิทยาศาสตร์เทคโนโลยีและการเกษตร (เลขที่คำสั่ง 203/2554 และ 16/2555) 7.4-1.2 กำหนดการประชุมเรื่องการบริหารความเสี่ยงตามตารางการประชุมการประกันคุณภาพการศึกษา ปี 2554
2	มีการวิเคราะห์และระบุความเสี่ยง และปัจจัยที่ก่อให้เกิดความเสี่ยงอย่างน้อย 3 ด้าน ตามบริบทของสถาบัน ตัวอย่างเช่น - ความเสี่ยงด้านทรัพยากร (การเงิน งบประมาณ ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ อาคารสถานที่) - ความเสี่ยงด้านยุทธศาสตร์ หรือกลยุทธ์ของสถาบัน - ความเสี่ยงด้านนโยบาย กฎหมาย ระเบียบ ข้อบังคับ - ความเสี่ยงด้านการปฏิบัติงาน เช่น ความเสี่ยงของกระบวนการบริหารหลักสูตร การบริหารงานวิจัย ระบบงาน ระบบประกันคุณภาพ - ความเสี่ยงด้านบุคลากรและความเสี่ยงด้านธรรมาภิบาล โดยเฉพาะจรรยาบรรณของอาจารย์และบุคลากร - ความเสี่ยงจากเหตุการณ์ภายนอก - อื่น ๆ ตามบริบทของสถาบัน	คณะวิทย์ฯมีการวิเคราะห์ปัจจัยที่ก่อให้เกิดความเสี่ยงในประเด็นต่างๆ เช่น - ความเสี่ยงด้านทรัพยากร (การเงิน งบประมาณ ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ อาคารสถานที่) - ความเสี่ยงด้านยุทธศาสตร์หรือกลยุทธ์ของสถาบัน - ความเสี่ยงด้านนโยบาย กฎหมาย ระเบียบ ข้อบังคับ - ความเสี่ยงด้านการปฏิบัติงาน เช่น ความเสี่ยงของกระบวนการบริหาร หลักสูตร การบริหารงานวิจัย ระบบงาน ระบบประกันคุณภาพ - ความเสี่ยงด้านบุคลากรและความเสี่ยงด้านธรรมาภิบาล โดยเฉพาะจรรยาบรรณของอาจารย์และบุคลากร - ความเสี่ยงจากเหตุการณ์ภายนอก - ความเสี่ยงด้านอื่นๆ ตามบริบทของสถาบัน 1. วิเคราะห์และระบุความเสี่ยงพร้อมปัจจัยที่ก่อให้เกิดความเสี่ยงที่ส่งผลกระทบหรือสร้างความเสียหาย หรือความล้มเหลวหรือลดโอกาสที่จะบรรลุเป้าหมายในการบริหารการศึกษา 2. ประเด็นความเสี่ยงที่จะนำมาพิจารณาควรมองถึงเหตุการณ์ในอนาคตที่มีโอกาสเกิดขึ้นและส่งผลกระทบต่อสถาบันด้านชื่อเสี่ยง คุณภาพการศึกษา รวมถึงความสูญเสียทางด้านชีวิตบุคลากร และทรัพย์สินของสถาบันเป็นสำคัญ 3. ปัจจัยเสี่ยงหรือปัจจัยที่ก่อให้เกิดความเสี่ยงอาจใช้กรอบแนวคิดในเรื่องที่เกี่ยวข้องกับคน อาคารสถานที่ อุปกรณ์ วิธีปฏิบัติงาน สภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอก เป็นต้น 4. จัดลำดับความสำคัญของปัจจัยเสี่ยงโดยพิจารณาจากมิติของโอกาสและผลกระทบจากความเสี่ยง	7.4-2.1 รายงานวิเคราะห์ความเสี่ยงอย่างน้อย 3 ด้าน ใน 6 ด้าน หรือด้านอื่นๆ 7.4-2.2 รายงานกิจกรรมต่างๆ ที่ดำเนินการเพื่อทำแผนบริหารความเสี่ยง 7.4-2.3 เอกสารการอบรมเชิงปฏิบัติการเรื่องการบริหารความเสี่ยงวันที่ 20 ก.ย. 54 7.4-2.4 ตารางการจัดลำดับความสำคัญของปัจจัยเสี่ยง พิจารณาจากมิติของโอกาสและผลกระทบจากความเสี่ยง
3	มีการประเมินโอกาสและผลกระทบของความเสี่ยงและจัดลำดับความเสี่ยงที่ได้จากการวิเคราะห์ในข้อ 2	คณะวิทย์ฯ มีการประเมินโอกาสและผลกระทบของความเสี่ยงและจัดลำดับความเสี่ยงที่ได้จากการวิเคราะห์ในข้อ 2 ดังนี้ 1. ระดับความเสี่ยงอาจกำหนดเป็นเชิงปริมาณ หรือเชิงคุณภาพที่สะท้อนถึงความเสี่ยงระดับสูง กลาง ต่ำ ได้ 2. ควรมีการกำหนดเกณฑ์การประเมินความเสี่ยงทั้งในด้านของโอกาสและผลกระทบ 3. การประเมินโอกาสในการเกิดความเสี่ยงให้ประเมินจากความถี่ที่เคยเกิดเหตุการณ์เสี่ยงในอดีต หรือความน่าจะเป็นที่จะเกิดเหตุการณ์ในอนาคต โดยคาดการณ์จากข้อมูลในอดีต รวมถึงสภาพแวดล้อมที่เกี่ยวข้องกับการควบคุมปัจจัยเสี่ยงในปัจจุบัน 4. การประเมินผลกระทบของความเสี่ยงให้ประเมินจากความรุนแรง ถ้ามีเหตุการณ์เสี่ยงดังกล่าวเกิดขึ้น โดยจะมีความรุนแรงมาก ถ้ากระทบต่อความเชื่อมั่นต่อคุณภาพทางการศึกษาของสถาบัน ฐานะการเงิน ขวัญกำลังใจและความปลอดภัยของบุคลากร เป็นต้น	7.4-3.1 สรุปรายงานการประชุมคณะกรรมการบริหารความเสี่ยง วันที่ 20 ก.ย.54 7.4-3.2 รายงานการประเมินโอกาส ผลกระทบ จัดลำดับความสำคัญ 7.4-3.3 รายงานประเมินผลกระทบของความเสี่ยง
4	มีการจัดทำแผนบริหารความเสี่ยงที่มีระดับความเสี่ยงสูง และดำเนินการตามแผน	คณะวิทย์ฯ มีการจัดทำแผนบริหารความเสี่ยงที่มีระดับความเสี่ยงสูง และดำเนินการตามแผนดังนี้ 1. จัดทำแผนบริหารความเสี่ยงเพื่อการบรรลุเป้าหมาย โดยต้องกำหนดมาตรการหรือแผนปฏิบัติการที่จะสร้างความรู้ความเข้าใจให้กับบุคลากรในสถาบัน และดำเนินการแก้ไข ลด หรือป้องกันความเสี่ยงที่จะเกิดขึ้นอย่างเป็นรูปธรรม 2. สร้างมาตรการควบคุมความเสี่ยงโดยใช้เทคนิค 4T หรือ Take การยอมรับความเสี่ยง Treat การลดหรือควบคุมความเสี่ยง Transfer การโอนหรือกระจายความเสี่ยง และ Terminate การหยุดหรือหลีกเลี่ยงความเสี่ยง เพื่อลดมูลเหตุของแต่ละโอกาสที่สถาบันจะเกดความเสียหาย (ทั้งในรูปแบบของตัวเงินและไม่ใช่ตัวเงิน เช่น ชื่อเสียง การฟ้องร้องจากการไม่ปฏิบัติตามกฎหมาย ระเบียบ ข้อบังคับ ประสิทธิภาพ ประสิทธิผลหรือความคุ้มค่า คุณค่า)	7.4-4.1 แผนบริหารความเสี่ยงคณะวิทยาศาสตร์เทคโนโลยีและการเกษตร ปี2554 7.4-4.2 คู่มือการบริหารความเสี่ยงและการควบคุมภายในคณะวิทยาศาสตร์เทคโนโลยีและการเกษตร
5	มีการติดตาม และประเมินผลการดำเนินงานตามแผน และรายงานต่อสภาสถาบันเพื่อพิจารณาอย่างน้อยปีละ 1 ครั้ง	คณะวิทย์ฯ มีการติดตาม ประเมินผลการดำเนินงานตามแผน และรายงานต่อสภาสถาบันเพื่อพิจารณาอย่างน้อยปีละ 1 ครั้ง ดังนี้ 1. มีการรายงานความกาวหน้าหรือผลการดำเนินงานตามแผนต่อสภาสถาบัน 2. มีการรายงานสรุปผลการดำเนินงานและประเมินผลความสำเร็จของการดำเนินงาน ปัญหาอุปสรรคและแนวทางการแก้ไข พร้อมข้อเสนอแนะในการปรับปรุงแผนการดำเนินงานต่อสภาสถาบัน	7.4-5.1 สรุปรายงานความก้าวหน้าหรือผลการดำเนินงานตามแผนบริหารความเสี่ยง ปี 2554 7.4-5.2 สรุปผลการดำเนินงานและประเมิน ผลความสำเร็จ เสนอปัญหา แนวทางแก้ไข ข้อเสนอแนะเพื่อปรับ ปรุงแผนการดำเนินงานการบริหารความเสี่ยงของคณะวิทย์ฯ 7.4-5.3 รายงานการประชุมสภากรรมการประจำคณะวิทย์ฯ วันที่ 30 เม.ย.2555
6	มีการนำผลการประเมิน และข้อเสนอแนะจากสภาสถาบันไปใช้ในการปรับแผนหรือวิเคราะห์ความเสี่ยงในรอบปีถัดไป	คณะวิทย์ฯ มีการนำผลการประเมินและข้อเสนอแนะจากสภาสถาบันไปใช้ในการปรับแผนหรือวิเคราะห์ความเสี่ยงในรอบปีถัดไปเห็นได้จาก แผนบริหารความเสี่ยงในรอบปีถัดไปควรพิจารณาระดับความเสี่ยงที่เหลืออยู่หลังการจัดการ ความเสี่ยงและข้อเสนอแนะจากสภาสถาบัน รวมทั้งความเสี่ยงใหม่จากนโยบาย หรือสภาพแวดล้อมทางการศึกษาที่เปลี่ยนแปลงไปทั้งภายในสถาบัน และจากหน่วยงานกำกับ	7.4-6.1 คำสั่งแต่งตั้งคณะกรรมการร่างแผนบริหารความเสี่ยงปี 2555 และคำสั่งแต่งตั้งคณะกรรมการดำเนินงานให้มีการนำผลการประเมินและข้อเสนอแนะจากสภาประจำคณะไปใช้ในการปรับแผนหรือวิเคราะห์ความเสี่ยงในรอบปีถัดไป 7.4-6.2 ร่างแผนบริหารความเสี่ยงปี 2555 7.4-6.3 รายงานการประชุมสภากรรมการประจำคณะวิทย์ฯ วันที่ 30 เม.ย.2555 7.4-6.4 สรุปรายงานความก้าวหน้าหรือผลการดำเนินงานตามแผนบริหารความเสี่ยง ความสำเร็จ และสรุปผลการดำเนินงานและประเมินผล ความสำเร็จ เสนอปัญหา แนวทางแก้ไข ข้อเสนอแนะเพื่อการปรับปรุงแผนการดำเนินงานการบริหารความเสี่ยงคณะวิทย์ฯ
ตัวบ่งชี้ที่ 13 (สมศ.) การปฏิบัติตามบทบาทหน้าที่ของผู้บริหารสถาบัน
	-	สภามหาวิทยาลัยราชภัฏยะลาได้กำหนดวงรอบการประเมินการปฏิบัติงานของผู้บริหาร (คณบดีและรองคณบดี ผู้อำนวยการสำนักงาน) หลังจากการประเมินคณะวิทยาศาสตร์เทคโนโลยีและการเกษตรตามตัวบ่งชี้ที่ สกอ. กำหนด โดยผู้บริหารจัดทำรายงานการประเมินตนเอง และสภาแต่งตั้งคณะกรรมการประเมินผลการปฏิบัติงานของผู้บริหารปีการศึกษา 2553 ได้รับผลการประเมิน 4.58 จากระดับคะแนน 5 คะแนน	13-1.1 รายงานการประเมินตนเองของคณบดีคณะวิทยาศาสตร์เทคโนโลยีและการเกษตร ประจำปี 2553

ที่มา http://web.yru.ac.th/science/qa/index.php/component/content/article/76/113--7