| องค์ประกอบและกระบวนการในการบริหารจัดการโซ่อุปทาน |
1. การจัดการความสัมพันธ์ (Relationship Management)
การจัดการความสัมพันธ์เป็นการจัดการปฏิสัมพันธ์ระหว่างบริษัทกับคู่ค้าที่เป็นแหล่งกำเนิดของผู้ส่งมอบ (Source of suppliers) และลูกค้าปลายน้ำที่เป็นลูกค้าขั้นสุดท้าย (End Customers) โดยประสิทธิภาพและประสิทธิพลของการจัดการโซ่อุปทานอยู่ที่การจัดความสมดุลในการพึ่งพาระหว่างหน่วยงานธุรกิจในโซ่อุปทานในส่วนที่เกี่ยวข้องกับอุปสงค์และอุปทานการจัดการความสัมพันธ์ที่มีประสิทธิภาพจะต้องพัฒนาไปสู่วัฒนธรรมองค์กรมากกว่าการสร้างความสัมพันธ์ในลักษณะที่เป็นบุคคล (Personal Relationship) การจัดการความสัมพันธ์ไม่ใช่แค่เป็นลูกค้าที่ดี (Good Customer) แต่ต้องพัฒนาไปสู่ระดับที่เป็นพันธมิตรที่ดีที่มีความยุติธรรมทางธุรกิจต่อกัน รวมถึงการไว้วางใจและเชื่อถือต่อกัน ซึ่งเป็นมูลค่าเพิ่มทำให้โซ่อุปทานกลายเป็นโซ่แห่งคุณค่าที่เรียกว่า Value Chain
2. การจัดการความร่วมมือ (Chain Collaborate Management)
การจัดการความร่วมมือระหว่างองค์กรหรือระหว่างหน่วยงานต่างบริษัท เพื่อให้เกิดการประสานภารกิจ (Co-Ordination) ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับการไหลลื่นของข้อมูลข่าวสารในโซ่อุปทานอย่างมีประสิทธิภาพ โดยกิจกรรมการจัดการโลจิสติกส์ที่ประสบความล้มเหลวส่วนใหญ่นั้นปัจจัยสำคัญเกิดจากการขาดประสิทธิภาพของการประสานประโยชน์และความร่วมมือในการดำเนินกิจกรรมทางโลจิสติกส์ร่วมกันในการกระจายสินค้าและส่งมอบสินค้าระหว่างองค์กรต่างๆ ซึ่งผลกระทบจากการขาดประสิทธิภาพหน่วยงานใดหรือองค์กรใดในโซ่อุปทาน (Business Integration) จะส่งผลต่อต้นทุนรวมและส่งผลต่อขีดความสามารถในการแข่งขันของทุกธุรกิจในโซ่อุปทาน
3. การจัดการความน่าเชื่อถือ (Reliability Value Management)
การเพิ่มระดับของความเชื่อมั่นที่มีต่อการส่งมอบสินค้าที่ตรงเวลาไปสู่ความไว้วางใจ และความน่าเชื่อถือในการที่จะเพิ่มประสิทธิภาพของการจัดการความลื่นไหลของสินค้าในโซ่อุปทานภายใต้เงื่อนไขของข้อจำกัดของสถานที่ต่อเงื่อนไขของเวลา (Place & Time Utility) จำเป็นที่แต่ละฝ่ายจะต้องมีการปฏิบัติการอย่างเป็นหลักปฏิบัติงานที่เป็นเลิศ (Best Practice) จนนำไปสู่การเชื่อมั่นที่เป็นคุณค่าของความน่าเชื่อถือ (Reliability Value) ซึ่งเป็นปัจจัยต่อการลดต้นทุนสินค้าคงคลังส่วนเกินหรือเรียกว่า Buffer Inventory
4. การรวมพลังทางธุรกิจ (Business Synergy)
ความร่วมมือทางธุรกิจในกลุ่มของผู้ส่งมอบในโซ่อุปทานทั้งที่มาจากอุตสาหกรรมสนับสนุน (Support Industries) เช่น ผู้ผลิตกล่อง ผู้ผลิตฉลาก ผู้ผลิตวัตถุดิบ วัสดุอุปกรณ์ที่ใช้ในการผลิต บรรจุ ผสม และประกอบ รวมตลอดไปจนถึงธุรกิจให้บริการโลจิสติกส์ โดยบริษัทจะต้องมียุทธศาสตร์ในการจัดการความสมดุลของความสัมพันธ์ของคู่ค้า (Supplier Relationship Management: SRM) กับความสัมพันธ์ของลูกค้า (Customer Relationship Management : CRM) ทั้งระบบการสื่อสาร, การประสานผลประโยชน์ที่เป็น Win-Win Advantage และการใช้ยุทธศาสตร์ร่วมกันภายใต้ลูกค้าคนสุดท้ายเดียวกัน รุธิร์ พนมยงค์ และคณะ (2550) ได้อ้างถึงแนวคิดของ Stock (2001) ซึ่งได้แสดงถึงกระบวนการสำคัญทางธุรกิจในมุมมองของการจัดการโซ่อุปทาน ไว้ทั้งสิ้น 8 กิจกรรม ได้แก่
1) การบริหารความสัมพันธ์กับลูกค้า (Customer Relationship Management : CRM) ที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมพัฒนาเพื่อสนองตอบความต้องการให้กับลูกค้าแต่ละกลุ่ม ซึ่งให้ค่าตอบแทนกับบริษัทใหม่ไม่เท่ากัน รวมถึงการสร้างความภักดีให้เกิดขึ้นกับลูกค้า
2) การให้บริการลูกค้า (Customer Service Management) ต้องสามารถตอบสนองและส่งมอบสินค้า/ บริการให้แก่ลูกค้าได้ในระดับที่ก่อให้เกิดความพึงพอใจ ดังเช่น การให้บริการหลังการขาย
3) การบริหารอุปสงค์ (Demand Management) เพื่อให้เกิดความสมดุลระหว่างความต้องการของลูกค้ากับความสามารถของบริษัท อันจะไม่ก่อให้เกิดปัญหาความขาดแคลนหรือส่วนเกินของจำนวนสินค้า
4) การตอบสนองคำสั่งซื้อจากลูกค้า (Customer Order Fulfillment) โดยใช้ดัชนีชี้วัดความสำเร็จ (KPI) เป็นมาตรวัดสำหรับการติดตามอัตราความสำเร็จ
5) การบริการการไหลในสายการผลิต (Manufacturing Flow Management) กระบวนการผลิตจะต้องยืดหยุ่นเพียงพอต่อการตอบสนองการเปลี่ยนแปลงของอุปสงค์ตลาด
6) การบริหารความสัมพันธ์กับผู้ส่งมอบ (Supplier Relationship Management: SRM) ด้วยการพัฒนาความสัมพันธ์ในระยะยาวกับคู่ค้า (Long Term Partnership)
7) การพัฒนาผลิตภัณฑ์ (Product Development) โดยลูกค้าและผู้ส่งมอบจะต้องมีส่วนร่วมในกระบวนการพัฒนาผลิตภัณฑ์
8) การส่งคืนสินค้า(Returns) จัดว่าเป็นกระบวนการที่สนับสนุนความสามารถในการแข่งขันที่ยั่งยืน
ดังนั้นวัตถุประสงค์ของการจัดการโซ่อุปทานจึงมุ่งเน้นไปที่ความมีประสิทธิภาพจากการดำเนินงานและประสิทธิผลทางด้านต้นทุน (Cost Effective) ซึ่งต้องมีการบริหารกิจกรรมในหลายมิติ (Multi-dimensional Management) ดังเช่น การประสานกิจกรรมภายในฝ่ายงาน (Intra-functional Activities) การประสานกิจกรรมระหว่างฝ่ายงาน (Inter-functional Activities) และการประสานกิจกรรมระหว่างบริษัทภายในโซ่อุปทาน (Inter-organisational)
การจัดการความสัมพันธ์เป็นการจัดการปฏิสัมพันธ์ระหว่างบริษัทกับคู่ค้าที่เป็นแหล่งกำเนิดของผู้ส่งมอบ (Source of suppliers) และลูกค้าปลายน้ำที่เป็นลูกค้าขั้นสุดท้าย (End Customers) โดยประสิทธิภาพและประสิทธิพลของการจัดการโซ่อุปทานอยู่ที่การจัดความสมดุลในการพึ่งพาระหว่างหน่วยงานธุรกิจในโซ่อุปทานในส่วนที่เกี่ยวข้องกับอุปสงค์และอุปทานการจัดการความสัมพันธ์ที่มีประสิทธิภาพจะต้องพัฒนาไปสู่วัฒนธรรมองค์กรมากกว่าการสร้างความสัมพันธ์ในลักษณะที่เป็นบุคคล (Personal Relationship) การจัดการความสัมพันธ์ไม่ใช่แค่เป็นลูกค้าที่ดี (Good Customer) แต่ต้องพัฒนาไปสู่ระดับที่เป็นพันธมิตรที่ดีที่มีความยุติธรรมทางธุรกิจต่อกัน รวมถึงการไว้วางใจและเชื่อถือต่อกัน ซึ่งเป็นมูลค่าเพิ่มทำให้โซ่อุปทานกลายเป็นโซ่แห่งคุณค่าที่เรียกว่า Value Chain
2. การจัดการความร่วมมือ (Chain Collaborate Management)
การจัดการความร่วมมือระหว่างองค์กรหรือระหว่างหน่วยงานต่างบริษัท เพื่อให้เกิดการประสานภารกิจ (Co-Ordination) ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับการไหลลื่นของข้อมูลข่าวสารในโซ่อุปทานอย่างมีประสิทธิภาพ โดยกิจกรรมการจัดการโลจิสติกส์ที่ประสบความล้มเหลวส่วนใหญ่นั้นปัจจัยสำคัญเกิดจากการขาดประสิทธิภาพของการประสานประโยชน์และความร่วมมือในการดำเนินกิจกรรมทางโลจิสติกส์ร่วมกันในการกระจายสินค้าและส่งมอบสินค้าระหว่างองค์กรต่างๆ ซึ่งผลกระทบจากการขาดประสิทธิภาพหน่วยงานใดหรือองค์กรใดในโซ่อุปทาน (Business Integration) จะส่งผลต่อต้นทุนรวมและส่งผลต่อขีดความสามารถในการแข่งขันของทุกธุรกิจในโซ่อุปทาน
3. การจัดการความน่าเชื่อถือ (Reliability Value Management)
การเพิ่มระดับของความเชื่อมั่นที่มีต่อการส่งมอบสินค้าที่ตรงเวลาไปสู่ความไว้วางใจ และความน่าเชื่อถือในการที่จะเพิ่มประสิทธิภาพของการจัดการความลื่นไหลของสินค้าในโซ่อุปทานภายใต้เงื่อนไขของข้อจำกัดของสถานที่ต่อเงื่อนไขของเวลา (Place & Time Utility) จำเป็นที่แต่ละฝ่ายจะต้องมีการปฏิบัติการอย่างเป็นหลักปฏิบัติงานที่เป็นเลิศ (Best Practice) จนนำไปสู่การเชื่อมั่นที่เป็นคุณค่าของความน่าเชื่อถือ (Reliability Value) ซึ่งเป็นปัจจัยต่อการลดต้นทุนสินค้าคงคลังส่วนเกินหรือเรียกว่า Buffer Inventory
4. การรวมพลังทางธุรกิจ (Business Synergy)
ความร่วมมือทางธุรกิจในกลุ่มของผู้ส่งมอบในโซ่อุปทานทั้งที่มาจากอุตสาหกรรมสนับสนุน (Support Industries) เช่น ผู้ผลิตกล่อง ผู้ผลิตฉลาก ผู้ผลิตวัตถุดิบ วัสดุอุปกรณ์ที่ใช้ในการผลิต บรรจุ ผสม และประกอบ รวมตลอดไปจนถึงธุรกิจให้บริการโลจิสติกส์ โดยบริษัทจะต้องมียุทธศาสตร์ในการจัดการความสมดุลของความสัมพันธ์ของคู่ค้า (Supplier Relationship Management: SRM) กับความสัมพันธ์ของลูกค้า (Customer Relationship Management : CRM) ทั้งระบบการสื่อสาร, การประสานผลประโยชน์ที่เป็น Win-Win Advantage และการใช้ยุทธศาสตร์ร่วมกันภายใต้ลูกค้าคนสุดท้ายเดียวกัน รุธิร์ พนมยงค์ และคณะ (2550) ได้อ้างถึงแนวคิดของ Stock (2001) ซึ่งได้แสดงถึงกระบวนการสำคัญทางธุรกิจในมุมมองของการจัดการโซ่อุปทาน ไว้ทั้งสิ้น 8 กิจกรรม ได้แก่
1) การบริหารความสัมพันธ์กับลูกค้า (Customer Relationship Management : CRM) ที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมพัฒนาเพื่อสนองตอบความต้องการให้กับลูกค้าแต่ละกลุ่ม ซึ่งให้ค่าตอบแทนกับบริษัทใหม่ไม่เท่ากัน รวมถึงการสร้างความภักดีให้เกิดขึ้นกับลูกค้า
2) การให้บริการลูกค้า (Customer Service Management) ต้องสามารถตอบสนองและส่งมอบสินค้า/ บริการให้แก่ลูกค้าได้ในระดับที่ก่อให้เกิดความพึงพอใจ ดังเช่น การให้บริการหลังการขาย
3) การบริหารอุปสงค์ (Demand Management) เพื่อให้เกิดความสมดุลระหว่างความต้องการของลูกค้ากับความสามารถของบริษัท อันจะไม่ก่อให้เกิดปัญหาความขาดแคลนหรือส่วนเกินของจำนวนสินค้า
4) การตอบสนองคำสั่งซื้อจากลูกค้า (Customer Order Fulfillment) โดยใช้ดัชนีชี้วัดความสำเร็จ (KPI) เป็นมาตรวัดสำหรับการติดตามอัตราความสำเร็จ
5) การบริการการไหลในสายการผลิต (Manufacturing Flow Management) กระบวนการผลิตจะต้องยืดหยุ่นเพียงพอต่อการตอบสนองการเปลี่ยนแปลงของอุปสงค์ตลาด
6) การบริหารความสัมพันธ์กับผู้ส่งมอบ (Supplier Relationship Management: SRM) ด้วยการพัฒนาความสัมพันธ์ในระยะยาวกับคู่ค้า (Long Term Partnership)
7) การพัฒนาผลิตภัณฑ์ (Product Development) โดยลูกค้าและผู้ส่งมอบจะต้องมีส่วนร่วมในกระบวนการพัฒนาผลิตภัณฑ์
8) การส่งคืนสินค้า(Returns) จัดว่าเป็นกระบวนการที่สนับสนุนความสามารถในการแข่งขันที่ยั่งยืน
ดังนั้นวัตถุประสงค์ของการจัดการโซ่อุปทานจึงมุ่งเน้นไปที่ความมีประสิทธิภาพจากการดำเนินงานและประสิทธิผลทางด้านต้นทุน (Cost Effective) ซึ่งต้องมีการบริหารกิจกรรมในหลายมิติ (Multi-dimensional Management) ดังเช่น การประสานกิจกรรมภายในฝ่ายงาน (Intra-functional Activities) การประสานกิจกรรมระหว่างฝ่ายงาน (Inter-functional Activities) และการประสานกิจกรรมระหว่างบริษัทภายในโซ่อุปทาน (Inter-organisational)
รูปที่ 1 แสดงกรอบแนวคิดทางด้านโซ่อุปทาน
ที่มา : Lambert (1998)
ที่มา : Lambert (1998)
จากรูปที่ 1 สามารถอธิบายได้ว่า โดยทั่วไปบริษัทจะให้ความสำคัญต่อกิจกรรมต่างๆ ที่เป็นกิจกรรมภายในของบริษัทตนเท่านั้น อาทิ การจัดหา การผลิต การวิจัยและพัฒนา การเงิน การตลาด หรือแม้แต่กระทั่งกิจกรรมโลจิสติกส์ แต่สำหรับมุมมองของการจัดการโซ่อุปทานแล้วกลับมองในมุมที่แตกต่างกัน โดยการจัดการโซ่อุปทานจะมองกิจกรรมต่างๆ ในลักษณะแนวนอน คือ การที่จะเกิดกิจกรรมต่างๆ ได้นั้น จะต้องมีการดำเนินการร่วมกันตั้งแต่ต้นน้ำคือ ผู้ส่งมอบ ไปจนถึงปลายน้ำ คือ ผู้บริโภคคนสุดท้าย ตลอดทั้งโซ่อุปทาน และทุกๆ บริษัทไม่ว่าจะเป็นผู้ผลิต หรือลูกค้าจะต้องมีการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างกันด้วย
อ้างอิง [1] ธนิต โสรัตน์, 2550, การประยุกต์ใช้โลจิสติกส์และโซ่อุปทาน, ประชุมทอง พริ้นติ๊ง กรุ๊ป จำกัด, กรุงเทพฯ, หน้า 68-72.
[2] รุธิ์ พนมยงค์ และคณะ, 2550, การจัดหาและการบริหารความสัมพันธ์กับผู้ส่งมอบในโซ่อุปทาน, Logistics Book, กรุงเทพฯ, หน้า 60-66, 93-108, 159-161.
[2] รุธิ์ พนมยงค์ และคณะ, 2550, การจัดหาและการบริหารความสัมพันธ์กับผู้ส่งมอบในโซ่อุปทาน, Logistics Book, กรุงเทพฯ, หน้า 60-66, 93-108, 159-161.
ที่มา http://logisticscorner.com/index.php?option=com_content&view=article&id=417:2009-07-06-15-16-59&catid=41:supply-chain&Itemid=89
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น